15 LIÇÕES SOBRE REPUTAÇÃO
Esta é uma síntese das 15 principais lições aprendidas com o Approaching The Future 2020, um relatório anual sobre tendências na reputação e gestão de intangíveis que o Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership produz em conjunto com a CANVAS Estrategias Sostenibles. Pode consultar aqui o relatório completo.
Read MoreEsta entrevista foi conduzida por TitiAna Amorim Barroso e integra o dossier Does reputation depend on the number of followers?, publicado na edição de abril de 2020 da Líder. A Líder magazine está disponível em formato digital e o seu acesso é, nesta edição, gratuito.
Vivemos na Era da Ética, onde a verdade, a transparência e a clareza de valores sustenta o crescimento das organizações a longo prazo. Agora, mais do que nunca, é clara a importância da reputação corporativa como o intangível com mais valor e sinónimo de uma boa gestão. A reputação não é apenas um multiplicador económica. Ela é – também – uma apólice de seguro.
A nossa reputação, mesmo com todos os constrangimentos impostos pelo confinamento e afastamento social, chega sempre a qualquer lado primeiro do que nós. Para o ser humano, preservar a reputação é tão importante quanto preservar a vida. E se podemos demorar 20 anos a construí-la, bastam cinco minutos para a arruinar, já defendia Warren Buffet, fundador da Berkshire Hathaway e um dos homens mais ricos do mundo. Enquanto algumas pessoas a mantêm a salvo e (quase) imaculada, outras destroem-na em “três tempos”.
Ter uma reputação forte e robusta é também ter o benefício da dúvida em casos de crise. E essa é a melhor forma de a ultrapassar. É natural que tudo o que façamos afete a nossa reputação e que a nossa reputação afete tudo o que fazemos, por isso é tão necessário protegê-la quanto geri-la. Ter uma boa reputação é como ter “um seguro que garante o benefício da dúvida”, lembra Salvador da Cunha, CEO da Lift Consulting e um estudioso do tema, desde o início da criação da consultora, já lá vão 25 anos. No ano passado, materializou o gosto pelo tema e criou o Rep.Circle, um centro de conhecimento sobre Reputação.
“A reputação não é apenas consequência do que uma pessoa ou empresa faz. É também do que os outros dizem dela, muitas vezes com motivações pouco honestas”, lembra. Nestes tempos incertos, as oportunidade de fazer “o bem pelo bem” são o que vai fazer a diferença. As dimensões mais relevantes são as mais humanas. E são essas que ditam a familiaridade com uma pessoa ou marca. Já temos parte do segredo e se pudéssemos prescrever algum bálsamo para estes tempos seria o de “emergir da média pleas boas práticas. E saber comunicá-lo”. A oportunidade está aqui!
Muitas pessoas confudem reputação com notoriedade. Afinal, o que é a reputação?
Uma notoriedade elevada implica que um grande número de pessoas reconhece uma empresa, uma marca, um indivíduo. Reputação implica que, para além de reconhecer o nome e o logo, conhece a atividade, conhece as práticas, e tem sentimentos positivos ou negativos em relação à empresa, marca ou pessoa. Mas notoriedade não tem correlação com reputação. A familiaridade, sim. Para ter sentimentos positivos ou negativos relacionados com uma empresa é necessário conhecer a realidade um pouco mais e perto. Por exemplo, em Portugal, Donald Trump tem muita notoriedade, mas má reputação. A Nestlé tem muita notoriedade e boa reputação. Em suma, ter um elevado índice de reconhecimento (notoriedade) não garante uma elevada reputação.
A reputação é um intangível de grande valor. Como se mede?
A reputação é o intangível com mais valor das empresas. Uma medição financeira possível é a diferença entre o valor bolsista de uma empresa cotada e o valor dos seus capitais próprios ativos – passivos). Mas na realidade o que interessa medir não é o valor absoluto: interessa medir os sentimentos que os stakeholders (partes interessadas) têm em relação a um conjunto de dimensões e atributos. Por exemplo se a empresa produz bons produtos ou bons serviços, se é inovadora, se trata bem os seus colaboradores, se é socialmente responsável e ambientalmente sustentável, se é uma empresa com uma liderança forte, ou ainda se é transparente ou mais rentável que a concorrência. A RepTrak Company, antigo Reputation Institute, definiu sete dimensões e 23 atributos racionais, que ajudam a explicar quatro variáveis emocionais: confiança, admiração, estima e boa impressão. Estes sentimentos ditam depois os comportamentos de suporte, ou seja, as intenções de apoio dessas partes interessadas: tenho intenção de comprar produtos daquela empresa, gostaria de trabalhar naquela empresa, gostaria de investir naquela empresa ou ser parceiro daquela empresa, etc.
A receita para uma reputação forte tem mudado?
As receitas não mudam muito. Mudam apenas no estilo. Hoje o propósito (purpose) é o grande mantra dos novos gestores. Se uma empresa estiver focada num comportamento de excelência em cada uma das dimensões, se for avaliando periodicamente a perceção dos stakeholders, os comportamentos dos seus colaboradores e das lideranças intermédias – no sentido de garantir que não ultrapassam determinados limites -, então tem meio caminho andado para ter uma boa reputação. Do outro lado estão processos de comunicação. Não basta ter bons comportamentos: as empresas têm de garantir que é essa a perceção dos stakeholders, porque há muitos fatores exógenos que podem influir na sua reputação. Exemplo disso são processos de comunicação menos claros promovidos pela sua concorrência ou por colaboradores menos satisfeitos. Medir perceções para gerir a reputação é o segredo.
Como é que o contexto atual em que Portugal e outros países se encontram, resultante da situação epidemiológica do novo Coronavírus – COVID-19, se pode tornar numa oportunidade para as lideranças melhorarem a reputação?
Nestes tempos mais conturbados, as oportunidades de fazer “o bem pelo bem” são o que vai fazer a diferença. Os colaboradores, nestes momentos de grande incerteza, olham para cima e procuram boas lideranças, que os façam sentir seguros. Empresas que os estimulem e os deixem orgulhosos. Por outro lado, os consumidores procuram empresas que de algum modo coloquem de lado objetivos puramente economicistas e preferem as que são mais generosas e altruístas. As que devolvem parte dos seus ganhos à sociedade. A transparência, a liderança, as preocupações sociais e ambientais estarão no topo das preocupações dos stakeholders. A oportunidade é essa. Emergir da média pelas boas práticas. E saber comunicá-lo.
Que conselhos daria aos líderes empresariais para gerirem a sua reputação em Estado de Emergência?
A primeira é: que liderem. É o que se espera de um líder. Que tome decisões e que seja consequente com essas decisões. E já agora que lidere no sentido mais altruísta do termo. Que arrisque e proteja os seus, mesmo que isso lhe custe o “bónus anual”.
Por outro lado, que exija aos seus colaboradores comportamentos de excelência para tempos de grande incerteza. As dimensões mais relevantes, neste momento, serão as mais humanas: garantir excelência no trabalho, ser transparente, socialmente responsável e ambientalmente sustentável. O inverso da ganância, lucro fácil e oportunista, que também se vê na sociedade nestes dias.
Existem reputações incólumes?
Não. Não existem porque a reputação não é apenas consequência do que uma pessoa ou empresa faz. É também do que os outros dizem dela, muitas vezes com motivações pouco honestas (questões concorrenciais, por exemplo) ou pouco francas. Se um trabalhador preguiçoso ou desonesto for despedido vai sempre dizer mal da empresa e do patrão. E isso tem consequências na reputação porque quem o ouve não tem toda a informação. Se um consumidor desonesto fizer uma devolução e uma queixa, com objetivos de ser reembolsado, vai dizer mal do produto. Se há um acidente que provoque uma morte ou um grande prejuízo, as pessoas vão olhar para as medidas de segurança da empresa e os media vão apontar o dedo. Não, não há reputações incólumes. Mas há forma de mitigar tudo isto. Ter uma reputação forte e robusta é também ter o benefício da dúvida em casos de crise. E essa é a melhor forma de a ultrapassar.
E quais os líderes e marcas que associa a uma boa reputação?
Há um conjunto de marcas com reputação excelente. Em Portugal, marcas como a Nestlé, a Delta e a Microsoft têm sistematicamente, todos os anos, surgido com reputações muito fortes. Os líderes têm estado mais escondidos do publico em geral. Estão mais low profile.
Transitando para um tema também atual, os influencers. Como é que eles estão a moldar a reputação das marcas?
O tema dos influencers é muito interessante porque de facto podem moldar de forma muito positiva e muito negativa a reputação das marcas. Um influencer tem de ter ressonância com uma marca. Tem de ter engagement com o seu público. Não pode promover uma marca de que, genuinamente, não goste. E isso é complicado de fazer quando há um pagamento no meio. As marcas têm de ter muito cuidado com os influencers que escolhem para as representar. Não pode ser qualquer um. O critério não pode ser apenas audiência. Tem de fazer sentido para a marca, para o influencer e, sobretudo, para a audiência do influencer. Por exemplo, ninguém acredita que o Ronaldo goste mesmo de Linic anticaspa. Por isso o que se passa ali não é influencer marketing: é publicidade na plataforma com mais audiência do mundo. Já a Nike faz todo o sentido.
O desvio do poder para as mãos da audiência digital, criou, em última análise, um ambiente hostil. O número de seguidores, de likes e de partilhas são um indicador seguro? Onde vamos nós com tantos seguidores?
A audiência digital é o novo mundo, quer queiramos quer não. É por isso que a reputação ganha muita relevância com o digital, porque o risco aumenta. Uma reclamação de quem tem muita audiência está nas mãos de pessoas normais. A empresa tem mesmo de ter isso em conta.
E tem razão: O ambiente digital é mais hostil. Está resguardado por trás de um ecrã. Os sentimentos são amplificados, positivos e negativos, porque não têm risco. É muito diferente chamar atraso mental a alguém que não conheço no Twitter ou no Facebook ou com a pessoa à minha frente. No digital não arrisco a levar um murro. É como no transito: as interações são efémeras e protegidas pelo alumínio do carro.
Qual é que é o maior impulsionador da reputação de uma marca?
Não há um fator: Há uma combinação de fatores, de dimensões e atributos. O que se pode é combinar esses fatores com um propósito genuíno e comunicá-lo eficazmente.
Já há diretores de Reputação?
Já há, claro. Mesmo representantes em administrações. O CRO – Chief Reputaion Officer é um C-Suite, que é o garante da reputação da empresa. É uma função transversal ao Marketing e Comunicação, Recursos Humanos, Inovação, Governance, Direção Financeira e Liderança. É quem garante que todos estes “silos” se comportam como está estipulado. É uma função que está progressivamente a substituir o CMO, à medida que a reputação tem provado que é mais abrangente do que o marketing, que apenas trata das dimensões de produtos e serviços.
Situações de crise podem atingir a velocidade de um clique ou de um post no Instagram. Antes, as empresas podiam esconder-se. Hoje, se não for a empresa a criar a sua própria narrativa, alguém o fará e, provavelmente, não será amigável. Quais é que foram os últimos grandes erros crassos de marcas/ empresas?
Esconder e mentir são estratégias do século passado. É muito difícil nos dias de hoje para uma empresa relevante estar escondida e passar pelos pingos da chuva. Não digo que não seja a estratégia tentada por muitas empresas em Portugal. Mas de facto uma empresa que se relaciona com o público em geral, business to consumer, não consegue estar 100% protegida e tem de gerir muito bem o que se diz sobre ela e atuar rapidamente. Como não se consegue ver tudo e estar atento a tudo, ter uma boa reputação é como ter um seguro que garante o benefício da dúvida. Tendo dito isto, há uma tendência que é muito positiva para as empresas: com o incremento das fake news, as pessoas acreditam hoje mais no que a empresa diz, nos seus canais de owned media, do que acreditavam há 10 anos. Atualmente, os medias das empresas são mais credíveis do que os media tradicionais.
Hoje uma crise espalha-se muito mais rápido do que há 10 anos. E com os novos canais de informação, o alcance e o impacto de um episódio problemático pode ter repercussões profundas e sair muito caro às empresas.
É verdade. O fenómeno é mais rápido, mas também mais efémero. As empresas não podem entrar em paranoia por causa de um twitte. Mas se a crise escala verdadeiramente pode pôr em causa a continuidade de uma operação. O conceito de reputation readiness é muito importante. A gestão de uma crise que tenha sido antecipada e preparada é muito mais eficaz. É por isso que as empresas têm de ter manuais de gestão de crise preparados e atualizados, têm de fazer simulações, media training. E têm de ter alguém que sabe o que faz nestes momentos.
Exemplifique marcas que recuperaram a confiança do público após uma crise de reputação.
Há vários casos a nível mundial. É raro recuperar plenamente de uma crise reputacional grave, mas há alguns casos. Toyota, Volkswagen, BP, MSD são casos de empresas que sofreram graves crises reputacionais e que de alguma forma recuperaram dessas crises, embora não totalmente. Em Portugal, o Millennium BCP, por exemplo, teve uma crise muito grande em 2007/2008, provocada por uma guerra de poder que despoletou uma destruição de valor muito significativa. Levou alguns anos a recuperar dessa crise, mas hoje já poucos se lembram das razões. Já grupos como o BPN, Espírito Santo, ou mais recentemente o de Isabel dos Santos, sofreram crises reputacionais letais, que levaram à sua dissolução.
As organizações têm sido cada vez mais vocais acerca das causas que apoiam e aquelas que repudiam. Esta postura pública alimenta uma boa reputação?
É uma tendência muito ligada ao propósito das empresas: o CEO ativista, que dá a cara e o poder da empresa que gere por uma causa em que acredita e em que os seus stakeholders se revêem. A Nike tem sido muito ativista na área dos direitos humanos, contra o racismo e a favor de causas muito relevantes como o empoderamento feminino ou em defesa de causas de minorias. Há vários exemplos. Mas, mais uma vez, é uma opção que pode trazer grandes dividendos reputacionais de longo prazo se não for confundido com propaganda. As empresas têm mesmo de praticar o que pregam, para não serem percecionadas como hipócritas.
Vivemos na Era da Ética, onde a verdade, a transparência e a clareza de valores sustentará o crescimento das marcas a longo prazo. Ser humano, ser gentil, ser credível. Hoje, a reputação é mais importante do que nunca?
Penso que esta pergunta resume muito toda esta conversa. Penso que sim… penso que fundamentalmente as empresas globais já entenderam que não se conseguem esconder, que não podem mentir, que não podem enganar. E que para ter comportamentos de suporte positivos dos seus stakeholders têm de ser estimadas, têm de ser de confiança, têm de ser queridas e admiradas. Esse é o fundamento da boa reputação, que hoje começa a ser sinónimo de boa gestão.
Read MoreNuma altura em que todos estão a ouvir, as empresas devem aproveitar uma crise para articular e dar sentido àquilo que defendem. Um artigo da Stanford Graduate School of Business.
Uma crise, sobretudo uma tão inesperada e devastadora como a pandemia de Covid-19, pode abalar os fundamentos de uma organização. No entanto, em cada crise reside uma oportunidade para moldar o futuro da sua organização bem como a forma como esta será percebida à medida que emerge de um momento tão desafiador. Até porque é inevitável: a dada altura todos os líderes têm de navegar uma crise. Nenhuma indústria está imune. Quem o diz é Steven Callander, Professor de Economia Política na Stanford Graduate School of Business Executive.
Definir uma crise
Assim sendo, a um nível básico, como é que um gestor reconhece ou define uma crise? Em primeiro lugar, é preciso notar que se trata de um evento de carácter não rotineiro, sublinha Callander. Normalmente, o sucesso organizacional é alcançado através de rotinas eficazes e eficientes e essa é, em parte, a razão pela qual as crises são tão difíceis de enfrentar. Em segundo lugar, as crises podem causar um impacto súbito e significativo numa organização. Por isso mesmo, exigem uma resposta imediata. Se não for gerida em tempo útil, pode causar danos substanciais na empresa.
Alavancar a reputação
A reputação é um conceito que as pessoas compreendem inerentemente, a um nível pessoal, porque estão constantemente a tentar avaliar e gerir a forma como os outros as veem. Ora, a reputação da empresa não é muito diferente, explica Callander.
A reputação corporativa torna-se ainda mais crítica durante uma crise, continua o académico. E se uma organização beneficiar de uma reputação forte, pode usá-la como ferramenta de gestão de crises para mobilizar e muscular recursos em tempos difíceis.
É, pois, numa altura difícil como esta que os líderes têm a oportunidade acrescida de fazer passar a sua mensagem e de chegar a um público ainda mais vasto. Em condições normais, apenas os stakeholders mais comprometidos estariam sintonizados com o que está a acontecer dentro de uma organização. No entanto, quando uma crise atinge uma empresa, é como se os holofotes tivessem sido ligados. De repente, todos estão a prestar atenção e a olhar para o líder, na expectativa de perceber o que aconteceu e qual o caminho a seguir.
Esta atenção representa, simultaneamente, ameaças e oportunidades. A ameaça está na posição vulnerável em que o líder agora se encontra: inseguro quanto à forma de responder e a lutar sob a pressão de exigências crescentes dos stakeholders. Ao mesmo tempo, surge uma oportunidade, sob a forma de uma nova plataforma, para os líderes materializarem a sua missão e o seu propósito.
“Sob os holofotes, uma única crise é mais eficaz para divulgar a mensagem sobre quem é o líder e o que a sua organização representa do que cem reuniões ou mil discursos”.
No rescaldo de uma crise, as luzes da ribalta vão escurecer e a atenção vai dissipar-se. Ainda assim, os seus stakeholders lembrar-se-ão de como a organização reagiu durante a crise e é essa resposta que moldará a sua reputação no futuro.
Leia o artigo completo aqui.
Read MoreEstá a ser uma viagem difícil. O ciberespaço tornou-se o centro de gravidade da atividade humana. A migração em massa de recursos e a geração de novos recursos neste meio tornou-se numa via de sentido único, não sendo expectável um retorno aos “bons velhos tempos” pré-internet.
A situação pandémica que hoje vivemos acentuou este caminho, transformando ainda mais comportamentos sociais, organizacionais e de comunicação, entre outros. É uma viagem irreversível.
Neste contexto, é preciso ter também em conta que o Ciberespaço atraiu protagonistas indesejados, que veem neste meio uma forma de se expandir, anonimamente, num xadrez mundial sem fronteiras, onde os meios de dissuasão e defesa tradicionais não funcionam; do lado mais negro, organizações criminais e terroristas e, do outro lado, militantes, ativistas.
A viagem irreversível
A pandemia do Covid-19 levou a uma explosão de crimes cibernéticos, atacando uma população desesperada por garantias de segurança. Guiados por motivos vários, estes criminosos do éter inspiram-se no dia-a-dia da sociedade para camuflarem, sobre o comum, formas de perpetuarem os seus crimes. Por exemplo, aproveitando as principais notícias para se imiscuírem eletronicamente no quotidiano das pessoas para as defraudarem, obtendo acesso não autorizado aos seus dados pessoais ou mesmo usurpando-lhes as suas identidades e prejudicando-as, agindo em nome delas.
O que podemos fazer para evitar um “vírus digital”, em tempos de pandemia?
A pandemia de Covid-19 está a originar, em Portugal, o maior volume de ciberataques que já vimos. Com milhares de pessoas a trabalhar de casa pela primeira vez, algumas sem hipótese de sair, torna-se fácil clicar no sítio errado. Especialmente quando se usa um só aparelho para trabalhar, ir às compras, ver filmes, falar com os amigos e procurar informação sobre o novo coronavírus. Basta um cibercriminoso infiltrar-se num aparelho para conseguir infetar toda a rede — de casa ou do trabalho.
Esta tendência é confirmada pela sucessão recente de notícias que dão conta de vários ataques informáticos a grandes empresas nacionais. Alguns casos são conhecidos, mas muitos mais não atingem a superfície da cobertura noticiosa, sobretudo aqueles que afetam os particulares.
A convergência do trabalho para a componente virtual levou muitos a existirem online, quer social quer profissionalmente, sem o conhecimento ou a experiência necessária, aumentando a superfície de ataque às organizações e à privacidade de cada um.
Não é estatisticamente plausível que consigamos prevenir todos os ataques. Neste contexto, o principal desafio que se coloca às organizações é o de assumir riscos inteligentes, promovendo a resiliência face a um ataque. Só dessa forma podem prosseguir na persecução da sua missão e assegurar, durante e após o ataque, um nível mínimo de serviço até à reposição da normalidade.
A capacidade de responder a uma crise de forma instantânea e globalizada tem um enorme impacto nos ativos de uma empresa, nomeadamente a sua reputação. Manter as perceções de honestidade e transparência após um ataque virtual também é, por si só, um desafio, mas existe um consenso em relação às práticas que as organizações devem assumir. Entre elas:
● Assumir a segurança como transversal a todos os processos da organização. A cibersegurança deve ser considerada desde o início da conceção dos processos de negócio e das plataformas tecnológicas, para que os mesmos sejam robustos e seguros;
● Alcançar uma relação de compromisso entre riscos e objetivos de negócio. Deve existir um compromisso de colaboração entre as equipas de cibersegurança e as equipas de negócio para a gestão do risco conjunto e obtenção das soluções pretendidas. Um risco tecnológico não pode ser impeditivo para a realização de um negócio e um negócio não deve ser feito assumindo qualquer risco tecnológico;
● Assegurar uma atualização operacional. Tanto ao nível das equipas de cibersegurança, para que as mesmas compreendam os riscos de negócio e colaborem assertivamente com os gestores na obtenção de uma solução de compromisso; como ao nível da própria tecnologia, dotando o seu ambiente tecnológico de capacidades táticas adequadas à atualidade. As empresas continuam, e bem, a investir nas soluções que são conhecidas, mas fazem muito pouco investimento em ferramentas modernas que podiam ajudar a enfrentar os novos tipos de ataque (como as deception tools, por exemplo). Estes novos instrumentos criam alvos falsos e levam os atacantes a expor-se, permitindo às organizações identificá-los e ao seu modus operandi, protegendo-se assim antes que estes intrusos consigam sequer atingir os seus propósitos. Os invasores mais sofisticados “cavalgam” na crista da onda tecnológica e não são detetados com ferramentas de ontem.
As pessoas, os sistemas e aplicações são inerentemente vulneráveis. Para mitigar estes riscos e manter a sua boa reputação, as empresas devem monitorizar permanentemente toda a sua estrutura, identificar vulnerabilidades e minimizar possíveis falhas, criar políticas de segurança transversais aos distintos departamentos e estar permanentemente atualizadas face às novas ameaças. O paraíso e o inferno do ciberespaço não são mundos separados.
Read MoreFace ao coronavírus, há cinco passos fundamentais que os líderes empresariais devem dar quando se trata de descobrir a melhor forma de contribuir para uma resposta abrangente – uma que vá além das suas próprias operações, pessoas e finanças.
Desde doações de dinheiro e material médico até à reorientação de condutas de inovação e à mobilização de voluntários, muitas empresas estão a tomar medidas para apoiar a resposta à pandemia. Mas, ao procurar a melhor forma de responder, os líderes empresariais perguntam-se a si próprios: O que terá maior impacto na contenção do surto? O que se deve ter em mente ao trabalhar com Organizações Não Governamentais (ONG)? Como é que as escolhas feitas hoje terão impacto nos negócios no futuro?
Clareza nos objetivos irá ajudá-lo a determinar a melhor forma de responder. Uma combinação de metas pode envolver:
As empresas dispõem de um manancial de ativos e recursos que podem ser utilizados para ajudar. Considere-se individualmente e em conjunto
a. Inovação
O gigante tecnológico chinês Alibaba está a desenvolver um sistema de Inteligência Artificial para o diagnóstico da Covid-19, enquanto a sua filial de cuidados de saúde Alibaba Health foi uma das primeiras a oferecer consultas médicas online e gratuitas a cidadãos que não pudessem ir ou pagar a visita de um médico. Sistemas de tele-saúde como o Virtual Urgent Care da NYU Langone estão a ser rapidamente ampliados e tornados mais acessíveis, ajudando tanto a minimizar o contacto direto entre doentes potencialmente infetados e profissionais de saúde, como a reduzir a pressão sobre os hospitais.
b. Conhecimento
A LVMH está a reconfigurar toda as suas instalações de fabrico de perfumes para produzir desinfetante de forma gratuita. A Google está a estabelecer uma parceria com o governo dos EUA para desenvolver um website dedicado à educação e prevenção da Covid-19 e está a aproveitar as suas outras plataformas (YouTube, Google Maps, etc.) para divulgar informações e boas práticas, em cooperação com as autoridades governamentais.
c. Produtos e serviços
– Os seus próprios produtos. As empresas de hotelaria IHG e AirBnB anunciaram a ausência de taxas de cancelamento nas suas reservas. Plataformas como a chinesa JD.com e a Alibaba, bem como serviços de entrega de alimentos DoorDash, Deliveroo e outros, estão a oferecer entregas “sem contato”. Uma medida que dá às comunidades os produtos de que necessitam e apoia os fornecedores locais e as PME, enquanto atenua o contacto pessoa-a-pessoa que pode levar à propagação.
– Produtos dentro da sua cadeia de abastecimento. A Disney fechou temporariamente os seus parques temáticos ao público, mas está a doar alimentos aos bancos alimentares nas áreas circundantes. Isto permite que as empresas de catering e de alimentação contratadas continuem a trabalhar e que famílias carenciadas continuem a ser alimentadas.
d. Doações monetárias para apoiar a resposta geral ou para um aspeto específico
A Fundação Bill e Melinda Gates doou 100 milhões de dólares para financiar a investigação da vacina contra o coronavírus a nível mundial. A Amazon criou um fundo de apoio de 25 milhões de dólares para ajudar os parceiros dos serviços de distribuição, os condutores e os trabalhadores sazonais cujo trabalho é afetado pela pandemia. Este fundo também apoiará os colaboradores que enfrentam grandes dificuldades financeiras.
e. Tempo
Os colaboradores de várias empresas estão a oferecer voluntariamente o seu tempo para apoiar serviços críticos (tais como medir a temperatura nas comunidades e entrega de produtos alimentares). Muitas empresas estão também a implementar licenças pagas para atenuar a pressão exercida sobre os colaboradores que não podem trabalhar à distância e para os quais estas políticas são novas.
A sua resposta deve ter em conta:
a. Em que fase da crise se encontra o país?
b. Como pode apoiar a atual resposta liderada pelo governo? Incluindo:
c. Quais são as considerações específicas do país? Há lacunas no fornecimento? Qual é a capacidade do sistema de saúde e da rede de comunicações?
Trabalhar em parceria é fundamental para otimizar o impacto da sua contribuição e para evitar uma queda na reputação.
a. Em parceria com uma ONG ou instituição de caridade:
b. Diretamente, através dos seus próprios canais de distribuição, através do tempo dos colaboradores ou do voluntariado
c. Em parceria com outras empresas – ex.: parceria de distribuição com a FedEx
É extremamente importante assegurar que o seu apoio é claramente documentado e pesquisável em todas as línguas relevantes. Como é que a sua comunicação terá impacto na sua reputação e nas relações com cada um dos seus stakeholders? Não deixe de considerar os colaboradores, investidores, governos nacionais e locais, parceiros da cadeia de fornecimento, consumidores e o público em geral.
Este artigo foi escrito por Meaghan Ramsey, Partner da Brunswick em Londres e traduzido pelo Rep.Circle – The Reputation Platform.
A versão original pode ser encontrada aqui.
Read MoreNos últimos anos, a indústria tecnológica tem perdido o seu prestígio junto da opinião pública, debatendo-se com temas como a privacidade e segurança dos dados. O aumento nas falhas de segurança criou tantas dúvidas quanto à capacidade das empresas de proteger os dados a que têm acesso, que quase 70% do público em geral duvida que estas consigam salvaguardar os seus dados pessoais, diz o Global Reptrak de 2019.
Com efeito, de 2018 para 2019, as empresas tecnológicas com melhor reputação viram os seus índices reputacionais diminuir no mundo inteiro. Todas, exceto a Microsoft. Segundo o relatório do Reputation Institute, face à descredibilização da indústria, a Microsoft destacou-se pela sua forte reputação, em tendência ascendente.
Um lugar ao sol
A tecnológica fundada por Bill Gates tem-se mantido no topo dos rankings do Reputation Institute por vários anos consecutivos, tendo sido, em 2020, considerada a quinta empresa com melhor reputação a nível mundial.
Mantém os seus produtos inovadores, é ambientalmente responsável e percecionada como uma empregadora respeitável. Além disso, recebe mais crédito pelo seu propósito corporativo do que a maioria das empresas entre as 100 maiores.
Para Paula Panarra, Diretora Geral da Microsoft em Portugal e engenheira de formação, a reputação é resultado da consistência entre palavras e ações. “É esta coerência que faz com que os nossos stakeholders confiem em nós para sermos a sua tecnologia preferencial.” Há, também, uma preocupação visível em espelhar na cultura empresarial os valores pelos quais se pautam diariamente.
Para sobreviver aos riscos cibernéticos que têm tomado a indústria de assalto, a Microsoft conta com décadas de conhecimento e experiência. “Algumas das tecnológicas que estão hoje no mercado, sendo mais recentes e tendo nascido no mundo da utilização e consumo, têm um entendimento diferente das necessidades de segurança e privacidade empresarial. Nós temos a vantagem de ter trinta anos de indústria, com um longo histórico de preocupações sobre tecnologia para empresas”, observa a engenheira.
Para a Microsoft, o segredo para manter uma reputação forte face à disrupção digital passa pela construção de uma plataforma de confiança, alicerçada em 4 grandes vetores – “segurança, privacidade, transparência e conformidade.” Paula Panarra explica que “trabalhar estes quatro pontos em conjunto é fundamental, porque melhora exponencialmente a capacidade de detetar potenciais falhas de segurança, por exemplo.”
Artificial Intelligence for good
A operação ética e transparente é, sem dúvida, uma alavanca, mas a reputação desta tecnológica amplia-se, e muito, noutros tópicos. A consistência entre a missão e o propósito, por exemplo, é notória.
“Queremos ser um enabler para qualquer tipo de organização. Queremos ajudar pessoas e empresas pelo mundo fora a perceber o seu verdadeiro potencial. É esse o nosso objetivo e é transversal a todos os colaboradores da empresa”, anuncia Paula Panarra.
Nesse sentido, têm procurado complementar a ação comercial com um forte sentido de responsabilidade social, promovendo o diálogo sobre o uso benéfico da Inteligência Artificial e desenvolvendo projetos concretos.
Com uma influência que vai muito além do negócio, são frequentes as iniciativas para a construção de um futuro melhor. “A Microsoft não fica sentada à espera que alguém decida”, conta a representante portuguesa. “Tentamos ser influenciadores daquilo que é, na nossa opinião, uma utilização responsável da tecnologia, para podermos ajudar a construir uma sociedade mais justa, mais inclusiva e com um acesso democratizado à tecnologia.”
“Se todas as empresas tecnológicas estiverem sensíveis para a importância destes temas, podem ser parte integrante de um futuro melhor para a sociedade”, acrescenta.
De transformação a revolução
O coronavírus veio, precisamente, ajudar a reforçar o compromisso da Microsoft com a sociedade. Aliás, para a engenheira, “todas as crises são oportunidades”.
“Esta crise veio impulsionar uma série de questões que, apesar de já estarem a ser abordadas na maioria das empresas, tiveram de ser implementadas numa semana, em vez de dois anos”, lembra Paula Panarra, que, em conjunto com as suas equipas, tem dado resposta às súbitas exigências tecnológicas que se fazem sentir em casa, nas escolas e nas organizações.
O limbo entre transformação e revolução digital foi tão breve que nem a própria Microsoft teve tempo de se preparar. Face ao significativo aumento da procura de serviços digitais, algumas das ferramentas da tecnológica americana estão a crescer a olhos vistos. A procura de serviços cloud cresceu 755% e a plataforma Teams, por sua vez, já ganhou 12 milhões de utilizadores devido ao teletrabalho. “Esta revolução também nos forçou a mudar muitas coisas, nomeadamente a nossa capacidade de resposta”, admite a líder. Aos olhos de Paula, o contexto atípico de hoje tornou-se numa oportunidade para as empresas revisitarem processos e “darem muitos passos em frente”.
Em última análise, este desafio pode ser o momento ideal para empresas olharem para o seu negócio e, partindo do seu propósito, encontrarem as oportunidades que vão surgindo, reforçando a confiança dos seus stakeholders e, logo, os seus níveis reputacionais.
“Mesmo que não o pareçam no início, todas as crises são oportunidades. O ponto de partida é sempre diferente do ponto de chegada”, diz Paula Panarra, reforçando a ideia da descontinuidade que surge, forçosamente, depois de uma revolução. Na sua opinião, este é um momento de preparação de um futuro que será diferente, mas não necessariamente pior.
“À medida que vamos entrando num novo ‘normal’, devemos aproveitar este período de transformação para preparar o futuro”, aconselha a Diretora-Geral da Microsoft. “Porque isso é também o que sabemos, que um futuro melhor vai chegar.”
Read MoreNas últimas semanas, a crise do COVID-19 expandiu-se pelo mundo, afetando comunidades e empresas em mais de 140 países. Itália foi afetada mais cedo do que muitos outros países e a sua resposta à crise ensinou lições aos que só recentemente começaram a sentir os efeitos do vírus. Nesse sentido, no início de março, o Reputation Institute decidiu analisar as perceções de mais de 600 consumidores italianos.
À medida que mais nações atingem pontos de inflexão na gestão do coronavírus e empresas no mundo inteiro reformulam os seus planos de ação, a experiência de Itália pode servir como um roteiro para ajudar as empresas a adaptar-se às necessidades das suas próprias geografias.
O que podemos aprender com Itália:
A partir destes e outros resultados, o Reputation Institute identificou seis pontos-chave para os líderes de reputação:
1. Durante uma crise num país, as empresas são vistas de forma mais favorável do que o governo
Uma análise antes e durante a situação do COVID-19 em Itália indica que o sentimento em relação ao governo piorou em 29%, enquanto o sentimento em relação às organizações melhorou 9%. Numa situação de crise como aquela que atravessa o governo italiano, são as empresas quem conquista a simpatia do público: o público em geral encara o setor privado como um canal de impacto social, com mais recursos e agilidade do que os governos tradicionais.
2. As empresas devem cuidar dos colaboradores primeiro
Em situações críticas, as empresas têm um papel fundamental na proteção dos seus colaboradores e de outras partes interessadas. Os dados italianos mostram que a expansão do coronavírus tem tornado a dimensão de Ambiente de Trabalho num fator cada vez mais importante para a reputação de uma organização. Em situações ‘normais’, a importância do Ambiente de Trabalho seria precedida por dimensões como os produtos e serviços, a pegada social e a transparência da empresa.
Desde o início de março, a Governança Corporativa e a Cidadania continuaram a ser altamente relevantes na reputação das empresas italianas, mas a crise pandémica desencadeou um tradeoff entre a importância dos produtos e a gestão do local de trabalho. Neste momento, a reputação de uma empresa é definida, em grande parte, pela preocupação com o bem-estar da sua rede de colaboradores. Em média, o peso do Ambiente de Trabalho na reputação das organizações em Itália aumentou 3 pontos entre janeiro e março de 2020, de 11 para 14%.
3. Os colaboradores precisam de recursos concretos
Iniciativas que demonstrem o compromisso com o bem-estar dos seus colaboradores e que envolvam benefícios concretos e orientados para a prevenção estão associadas a maiores ganhos de reputação. Por exemplo, oferecer produtos desinfetantes e máscaras faciais no escritório resultou num aumento de 5,5 pontos em reputação, enquanto políticas mais amplas, como suspender viagens de negócios, não tiveram um impacto tão positivo. Estes resultados reforçam a importância de ter em conta a experiência única dos colaboradores, de forma a encontrar soluções para obstáculos específicos que afetem o seu dia-a-dia.
Embora as organizações líderes em reputação tenham demonstrado os seus compromissos com causas sociais de grande escala, como a educação e a sustentabilidade, esta análise sugere que encontrar uma solução rápida para problemas específicos também pode ser uma opção vantajosa para a reputação.
4. A comunicação constante melhora o benefício da dúvida
No entanto, apesar dos recursos tangíveis serem mais benéficos do que informações por si só, é importante assinalar que manter um fluxo constante de atualizações também reforça a probabilidade das pessoas confiarem numa empresa, melhorando o benefício da dúvida em 5,5 pontos percentuais. Transmitir atualizações periódicas sobre a situação da crise e os seus próprios planos de ação não só é um canal para conduzir sentimentos positivos, como também se torna numa forma de garantir a confiança na organização, em tempos de incerteza.
5. As empresas que adotam o teletrabalho conseguem mais benefício da dúvida
Como acontece em muitos outros mercados em desenvolvimento, o “trabalho inteligente” em Itália é uma tendência relativamente recente e que ainda não foi adotada por todos os setores. De acordo com o Digital Workforce Report Italia 2019, 33% das empresas italianas não permitiram que os funcionários trabalhassem remotamente e 43% só o fizeram com permissão especial. Assim, para as empresas que decidiram implementar o teletrabalho no início de março de 2020, a reputação cresceu.
As medidas de trabalho inteligente têm o potencial de impulsionar a reputação de uma empresa. Esta crise oferece uma oportunidade única de agir e fazer do trabalho inteligente uma política para cada empresa.
De acordo com nossos dados, 34% do público italiano soube da adoção de políticas de teletrabalho por parte das empresas, o que levou a um aumento de 8% na disposição de dizer algo positivo sobre a empresa e de lhe dar o benefício da dúvida durante este período. Enquanto noutras partes do mundo o trabalho remoto é uma prática mais regular, este resultado ilustra a importância da inovação e da flexibilidade em tempos de crise.
6. Os media tradicionais são importantes para uma comunicação credível
Em tempos instáveis, e com uma quantidade esmagadora de informação a circular em diferentes canais, comunicar através dos próprios meios pode ser menos benéfico do que passar a mensagem através de meios de comunicação tradicionais. Numa crise, a credibilidade é posta em risco e os resultados desta investigação indicam que há um maior aumento na reputação quando os consumidores ouvem sobre as políticas de uma empresa através de terceiros, como os media tradicionais, do que através de um site da empresa ou de posts nas redes sociais.
Em suma
Os resultados do estudo conduzido em Itália destacam a responsabilidade das empresas e o papel que se espera que desempenhem em tempos de crise. Como empregadoras, as organizações devem comunicar frequentemente para estabelecer confiança, especialmente numa altura em que cada vez mais equipas se adaptam ao trabalho inteligente. As empresas devem ser empáticas com a experiência dos seus stakeholders e encontrar áreas concretas onde possam melhorar as suas capacidades de se protegerem durante um episódio de crise.
Uma estratégia credível para manter a confiança e a simpatia do público exigirá um compromisso claro e centrado no ser humano, para melhorar as condições de todos os lesados.
Uma versão deste artigo foi publicada inicialmente no Blog do Reputation Institute.
Read MoreFoi há dez anos que o Reputation Institute conduziu o primeiro Global RepTrak, um estudo que analisa a reputação de milhares de empresas no mundo inteiro.
Mas em 10 anos muito mudou. Os millennials cresceram para se tornar a maior task-force a nível mundial e o mais influente segmento de consumo. A tecnologia proporcionou ainda mais conectividade do que alguma vez tinha sido possível e mudou aquilo que consumimos, a forma como vivemos e a maneira como trabalhamos. As fake news proliferaram a uma velocidade alucinante, mancharam a credibilidade de muitas fontes de informação e o público está cada vez mais minucioso. As preocupações em torno da ciber-segurança e da segurança de dados estão na ordem do dia e o estado do planeta tem sido foco de alarme. As alterações climáticas são agora uma das prioridades de topo para as empresas.
Hoje, uma crise espalha-se muito mais rápido do que há 10 anos. E com os novos canais de informação, o alcance e o impacto de um episódio problemático pode ter repercussões profundas e sair muito caro às empresas.
Sim, é verdade que a mudança tem sido uma constante, mas a reputação mantém-se mais relevante do que nunca.
Numa década de inúmeras transformações, as empresas mais reputadas de 2020 mostram ter aquilo que é preciso para continuarem relevantes:
O Top 10 mudou consideravelmente ao longo dos anos, mas será que a receita para uma reputação forte mudou também?
De acordo com o Reputation Institute, a resposta é não. Os fatores que têm potenciado a reputação das cem empresas mais reputadas mantiveram-se estáveis ao longo da última década. Efetivamente, a dimensão de Produtos e Serviços continua a ser a mais relevante, seguida da Governança Corporativa e de Cidadania.
Descubra o que têm feito estas empresas para se destacar entre os seus pares.
Read MoreMuitas empresas têm o objetivo de ser mais vocais sobre os seus produtos e serviços. Mas quando se trata de comunicar ativamente sobre o ambiente de trabalho, ainda têm um longo caminho a percorrer.
Sendo a captação e retenção de talento um dos principais desafios das empresas, é importante desenvolver a reputação corporativa de modo a torná-las atrativas para os melhores profissionais, incluindo os candidatos às lideranças de topo. A capacidade de uma empresa se tornar um Employer of Choice ocupa já o 4º lugar do ranking do Reputation Institute sobre as macrotendências para a reputação, a nível global, e Portugal não é exceção.
Sara Duque, Gestora de Recursos Humanos há pouco mais de um ano, viu nos escritórios escoceses da Honeywell a sua primeira grande oportunidade no mundo corporativo. Recém-saída da universidade, e depois de uma curta passagem pela BOSE, Sara não hesitou quando escolheu esta multinacional para trabalhar.
“Nesta primeira fase da minha carreira, uma das coisas que mais valorizo é a oportunidade de crescer com a organização”, conta Sara, “e nisso incluo as oportunidades de training que a empresa me possa dar ou patrocinar, bem como todos os momentos de coaching.” No dia em que falou com o Rep.Circle, Sara estava a trabalhar remotamente. Há uns meses esteve em Nova Iorque, para a semana estará em Londres. “A perspetiva de poder viajar e trabalhar em diferentes sítios é um bónus. É uma empresa global e isso é estimulante para mim e para a maioria dos jovens à procura do primeiro emprego”.
Os jovens à procura do primeiro emprego, esses, são cada vez mais. A geração da gestora de recursos humanos já ultrapassa os baby-boomers e a geração X enquanto quota da força de trabalho em alguns países. Ainda que a matriz de um empregador de excelência se mantenha, é evidente a mudança de prioridades consoante a idade e a fase da carreira.
Para além das oportunidades de desenvolvimento, há outro indicador a que os millennials recorrem para medir o pulso a uma empresa. “Tem de haver alguma identificação com a organização. Só vou querer trabalhar para empresas que admiro e respeito, não só pelo que fazem no dia-a-dia, mas também pelos produtos que comercializam e pelo que representam”, sublinha Sara.
Um estudo conduzido pela KPMG demonstra claramente que esta geração atribui mais importância ao impacto na sociedade e ao trabalho significativo do que aos ganhos financeiros.
“A expetativa e a motivação geral daquilo que os jovens pretendem alcançar nas suas carreiras mudaram: estão menos relacionadas com a remuneração e são muito mais vivenciais. Preocupam-se com o propósito do seu empregador”, diz Simon Nolan, Senior Partner e Head of Global Consumer Practice da Page Executive.
E Sara acrescenta: “é importante que haja coerência entre o que a empresa diz que é e aquilo que faz”.
Uma outra análise, da consultora PwC, corrobora esta ideia, pois salienta que um sentido de propósito claro é um fator psicológico essencial, explicando ainda que a capacidade de progredir rapidamente para uma função ao nível da gestão é mais importante para os millennials do que os salários competitivos (52% em oposição aos 44%).
Exemplo disto é Afonso Cruzeiro, Brand Business Leader na L’Óreal, em Londres. Há 9 anos na organização, o conimbricense reconhece-lhe muitos dos critérios que mais valoriza num empregador. “Por isso é que me tenho mantido aqui.”
Tal como Sara refere, na opinião de Afonso “só faz sentido abraçar um desafio se tiver a certeza que permite um desenvolvimento pessoal e profissional”.
“Tem de ser uma empresa que não se aproveita só das minhas forças e conhecimento, mas que também me vai permitir aprender e expandir horizontes.”
Para a receita do empregador de excelência, Afonso não abdica de certos ingredientes. Na sua opinião, a inovação, a agilidade, a diversidade e o propósito timbram o certificado de um Employer of Choice.
“A verdade é que começa a ser cada vez mais importante para mim saber o que é que a empresa está a fazer para a comunidade, para o ambiente, quais são as preocupações sociais, se isso está na agenda e quão frequentemente é discutido”, afirma Afonso.
Tal como explica o estudo da EY “Winning with Purpose”, os benefícios do propósito subjacente à captação e retenção de talento são cada vez mais visíveis para os dirigentes. “As organizações que definem e agem de acordo com o seu propósito veem resultados significativos e mensuráveis. Conquistam e retêm os melhores colaboradores (1,4x mais empenhados, 1,7x mais satisfeitos, 3x mais suscetíveis de permanecer).”
Afinal, um negócio com um propósito genuíno gera crescimento e retenção, promovendo uma cultura onde todos os stakeholders têm um sentimento de pertença.
Aos olhos de Afonso, ser um “elefante” no mundo de negócios também já não é suficiente para atrair o melhor talento. A ideia de estabilidade deixou de ser tão aliciante como era há umas décadas. Agora quem marca pontos são as empresas que constantemente se reinventam, oferecendo produtos e serviços relevantes e adaptados ao mercado e aos seus consumidores. A inovação e a rapidez de adaptação ao mercado sobrepõem-se à robustez financeira. E, para inovar, há que ser ágil. “Essa agilidade tem de permitir que a voz de todos os colaboradores seja ouvida, que todas as funções trabalhem de forma colaborativa e que exijam um constante desafio ao pensamento vigente”, explica Afonso.
“Uma empresa só consegue as melhores ideias, e os melhores produtos e serviços só surgem, quando há uma mescla de perfis e de identidades que consigam refletir o que os consumidores querem.”
Esta diversidade da experiência e do background também não é indiferente aos candidatos à gestão de topo.
Há dois anos, Vera Pinto Pereira deixou as responsabilidades ibéricas que tinha na FOX para se tornar administradora executiva da EDP.
Nesse momento, tanto a empresa como Vera saíram da sua zona de conforto. A administradora vê-se como a prova viva desse exemplo: “acabaram por ir buscar um elemento para o conselho de administração que não só é uma mulher, como também veio de fora do setor. Não é formada em engenharia e traz uma diversidade que vai para além do género”.
Existe um número crescente de empresas em Portugal para quem a importância da diversidade, no contexto das suas opções e estratégia de Recursos Humanos, tem vindo a aumentar.
Todavia, ainda são raros os casos onde as políticas para aumentar a inclusão e a pluralidade são vistas pelas equipas de gestão de topo como uma prioridade.
A diversidade deixou de ser politicamente correta para ser encarada como uma vantagem competitiva. Com efeito, as empresas que nela apostam são tão mais éticas como eficazes no mercado. Oferecer um ambiente diverso é uma prática a seguir, já que é uma qualidade atrativa e valorizada pelo talento.
“A capacidade da empresa entender que o mundo está a mudar é extraordinariamente importante. Aquilo que atrai e fideliza os colaboradores evoluiu e o que lhe vai permitir, enquanto negócio, dar resposta a novos desafios é a capacidade de conseguir assegurar a diversidade de competências e backgrounds”, destaca a administradora do gigante energético. “O facto de a EDP perceber isto e de endereçar este tema ativamente é um ponto muito positivo que a coloca na charneira daquilo que são as empresas mais sofisticadas do nosso setor”.
Mas os fatores-chave para o sucesso, na ótica de Vera Pinto Pereira, não se extinguem na diversidade. Para a administradora, a dimensão do desafio, a visão de liderança, as pessoas e a cultura criam o quadrado que rege as suas escolhas.
“O desafio específico que a empresa atravessa nesse momento e o objetivo que definiu enquanto negócio devem ser das primeiras variáveis a ter em conta quando se elege um sítio para trabalhar. Temos, obviamente, de nos identificar com o projeto e ter a certeza de que é algo que nos apetece fazer todos os dias quando acordamos de manhã. Tem de nos fazer o coração acelerar.”
A ligação emocional à declaração da missão empresarial por parte de um futuro colaborador é crucial na perspetiva de atração de talento. Por isso, comunicar uma história convincente tanto a potenciais como a atuais colaboradores cria vantagens competitivas, promovendo uma mensagem pessoalmente relevante.
Gary James, diretor de operações do PageGroup, afirma: “Se a organização tiver uma cultura forte, contará com uma equipa de indivíduos melhores. Sentir-se-ão encorajados e inspirados a querer trabalhar e alcançar mais nesse ambiente.”
Tão importante como a compatibilidade com a missão da empresa é a identificação com a liderança. A administradora da EDP explica: “Mudei algumas vezes de emprego, trabalhei com lideranças muito diferentes e uma das coisas que aprendi é que é de suma importância que nós, enquanto profissionais, nos identifiquemos com a pessoa que nos lidera. A equipa deve ser uma extensão do líder.”
De facto, no jogo de espelhos que é o mundo corporativo, uma equipa é puro reflexo da gestão de um líder. De acordo com o Reputation Institute, colocar o CEO como a personificação do que a empresa representa pode elevar o estatuto de Employer of Choice e impulsionar a perceção de ser um empregador com comportamento responsável.
Uma organização baseada numa missão atrativa e com uma forte liderança amplia-se na cultura corporativa e nas pessoas que a constituem. Para Vera Pinto Pereira, “o tipo de pessoas que integram uma equipa e que se sentem motivados pelo líder e pela sua visão, energizados e comprometidos com o projeto, são pessoas com quem nos vamos identificar.” Acrescenta ainda que “é fundamental reconhecer qualidade técnica e humana nas pessoas que nos rodeiam”. Na hora de escolher o sítio onde vamos passar a maior parte do nosso dia, as pessoas que nele trabalham e a cultura que ali se respira têm um peso substancial.
Acima de tudo, “é importante que haja métricas” que sustentem as nossas escolhas, lembra Afonso Cruzeiro. “Acho que é muito importante existir alguém que possa, de uma forma transversal e imparcial, avaliar a reputação das empresas, acho que é uma ferramenta muito interessante e que eu iria consultar, definitivamente, antes de ir trabalhar para outra empresa.”
O Employer RepTrak, uma das ferramentas de medição do Reputation Institute, associa a reputação do empregador aos resultados do negócio, avaliando 5 dimensões: Desenvolvimento Profissional, Remuneração, Ambiente de Trabalho, Liderança de Mercado e ainda Produtos e Responsabilidade Corporativa da organização.
Há um sentimento transversal de que todas as dimensões são importantes, não sendo possível priorizar uma em prol de outra. Como refere Vera Pinto Pereira, “tem de haver um equilíbrio, não há nenhuma que seja menos importante que todas as outras.”
Vera, contudo, é perentória quando diz que “há coisas que não são negociáveis”. “É impensável trabalhar para uma empresa que não tenha elevados padrões éticos.” Ainda assim, se tivesse de escolher, a dimensão decisiva seria o desenvolvimento profissional, o desafio pessoal e intelectual.
Para Afonso, as dimensões mudam de peso consoante a fase da carreira. Dos 20 aos 30, dava prioridade ao desenvolvimento profissional. “Nos 30, ainda me foco muito nesta área. Mas, facilmente, quando olho para a dimensão de Ambiente de Trabalho, percebo que é sem dúvida uma área que começa a ser cada vez mais importante para mim. Não sei até que ponto o ambiente de trabalho não vai ultrapassar o desenvolvimento profissional, na minha cadeia de prioridades.”
Já a liderança de mercado, na opinião de Afonso, tem cada vez menos relevância. “O facto de trabalhar numa marca pequena não me assusta, muito pelo contrário. É um desafio diferente, que pede abordagens diferentes. É preciso reinventarmo-nos, trabalhar com budgets reduzidos, inventar novos modelos. E tem de se ser mais criativo. Portanto, é uma porta que não fecho para o meu futuro. Vejo-me a trabalhar numa empresa mais pequena, onde sei que me vou desenvolver profissionalmente. Não me preocupa não ser líder de mercado.”
A millennial Sara, recém-chegada ao mercado de trabalho, refere, por ordem de importância, a remuneração, seguida do desenvolvimento profissional, da liderança de mercado e, por fim, os produtos e responsabilidade corporativa. “No fundo, toda a gente trabalha por incentivos. A natureza desses incentivos é que evoluiu ao longo dos anos”, finaliza.
Entre o que o talento procura e aquilo que encontra, as diferenças não devem ser muitas. Para estes três profissionais, reconhecer na atual empresa os traços que mais valorizam é essencial para se manterem numa organização.
Na corrida aos melhores colaboradores, está, afinal, a assistir-se a uma mudança de paradigma. Não raras vezes, é o recrutador quem tem de convencer o profissional de que a sua organização é um bom local para trabalhar.
Porque para sobreviver a um mercado de trabalho exigente e competitivo e catapultar a sua reputação, as empresas têm de esclarecer qual é o seu maior objetivo para além dos produtos, serviços e performance financeira. Ter em mente que não importa apenas fazer um bom trabalho, mas que é preciso comunicá-lo todos os dias.
Read MoreA Google, que desde o início liderou as tropas na tendência de criar uma cultura de trabalho mais inovadora e divertida, parece ter abandonado a marcha.
O gigante tecnológico é reconhecido, desde os seus primórdios, pela sua cultura idiossincrática liberal e pouco convencional. E foi precisamente à luz destas características que a Google se tornou tão atrativa para o talento. No entanto, nos últimos meses, face ao crescimento exponencial, a organização tem protagonizado várias polémicas que põem em causa a sua capacidade de reter colaboradores. A ausência de regras está, gradualmente, a dar lugar à rigidez do controlo.
Sendo cada vez mais óbvia a mudança estratégica da empresa, com contornos hierárquicos e burocráticos cada vez mais definidos, surge a dúvida: será que a Google como a conhecemos vai sobreviver? Continuará a ser um employer of choice, um íman para atrair e reter o talento mais criativo e inovador? E quais são as consequências de uma mudança de posicionamento e modelo organizacional?
O clima organizacional de uma empresa assume-se como o conjunto de características que a torna única perante outra, exprimindo-se através de máximas e hábitos comuns aos seus colaboradores. Com efeito, é a cultura de uma organização que alimenta os valores e o propósito diário de cada um dos seus membros.
Ainda que o posicionamento corporativo esteja em constante formação e aperfeiçoamento, essas mensagens devem ser transmitidas e reforçadas ininterruptamente, tanto para dentro, como para fora.
Para Sónia Nunes, responsável pela People Team da Mercer Portugal, é precisamente na comunicação que reside o maior desafio para as empresas. Na opinião da gestora de recursos humanos, o risco surge quando existe inconsistência entre a mensagem e a vivência dentro da própria organização. Esta lacuna causa, na maioria dos casos, descredibilidade, desconfiança e desconexão.
“Quando uma organização procura comunicar a sua proposta de valor para fora, tem de ser cautelosa com as ‘bandeiras’ que usa, porque é importante que estas ressoem, acima de tudo, internamente”, reitera.
Ainda que haja uma componente aspiracional nesta comunicação, a ambição deve ser doseada para que nenhuma expectativa seja defraudada. E quando existe uma reorientação do posicionamento da empresa, há que esclarecer internamente o propósito da mudança.
No caso da Google, por exemplo, onde existia uma postura reconhecida pela flexibilidade, transitar para um regime espartano pode dar origem a um motim.
“À partida, a Google atrai espíritos livres e, de repente, com esta mudança, estão asfixiados. Quando uma organização quer fazer uma mudança tem de perceber primeiro se as pessoas estão preparadas para ela. É frequente a liderança fazer mudanças sem envolver as pessoas nesse processo, sem esclarecer o propósito, por achar que é óbvio. Não entender nem estar pronto para acompanhar a mudança de uma empresa, pode romper relações e, no limite, tal como aconteceu na Google, provocar a saída de colaboradores.”
Por outras palavras, Sónia Nunes aconselha: “a primeira regra é clarificar o óbvio, sempre”.
Cabe às organizações comunicar a sua proposta de valor de forma clara e genuína. Este é, efetivamente, um caminho a percorrer pela liderança e pelos colaboradores, em uníssono.
O ambiente de evolução e transformação que se vive em qualquer organização pode, muitas vezes, desencadear posições extremistas que, no limite, podem comprometer o negócio.
Assim, depois de clarificado o óbvio, o segredo é encontrar o ponto de equilíbrio entre a total liberdade e o controlo absoluto, revela Sónia Nunes.
Não há estruturas organizacionais perfeitas, pelo que haverá sempre um preço a pagar pelas limitações de cada uma. A liberdade de ação – e o empoderamento a ela associado – costumava ser condição sine qua non de um colaborador Google. Mas tal como esse modelo tem um custo, passar para o lado oposto do espetro também tem as suas limitações. Alterar os hábitos e a rotina de um colosso tecnológico como a Google afeta os colaboradores como se de uma mudança de ADN se tratasse. “As pessoas sentem-se castradas”, diz Sónia Nunes. Menos liberdade de expressão resulta, inevitavelmente, numa alteração ao epicentro da criatividade.
“No limite, pode deixar de ser a Google que conhecemos, de ser tão inovadora e tão disruptiva.”
O desafio de equilibrar uma estrutura rígida com a liberdade e a fluidez que a criatividade requer é um dilema que dificilmente será ultrapassado por uma equipa de gestão pouco observadora. “Se a chefia tiver uma personalidade autocrática, provavelmente não será capaz de reconhecer que extremar posições vai acabar por quebrar a organização. Contudo, se houver abertura de mente, é possível que os danos sejam contidos.”
Com um clima organizacional em crise, a Google tem em mãos uma tarefa titânica. Em circunstâncias transitórias, como é o caso, Sónia Nunes frisa a importância de adotar uma máxima apelativa: “Quando as nossas bandeiras mudam, temos de as substituir rapidamente por outras que também possam ter poder convocatório.”
Ainda que o desafio da atração e da retenção de talento seja, atualmente, um fenómeno generalizado, na indústria tecnológica a situação agrava-se. Para sobreviver a esta guerra, as empresas, cada vez mais expostas, têm de se preocupar com a sua identidade, posicionamento e reputação. Os potenciais colaboradores querem saber o que uma organização lhes pode oferecer tanto a eles, como indivíduos, como também ao mundo e à comunidade onde se insere. É, portanto, de suma importância que as empresas compreendam a necessidade de uma comunicação reforçada sobre aquilo que são, fazem e podem oferecer.
“A resposta passa pela experiência que conseguimos proporcionar cá dentro e como a comunicamos lá fora. Atendendo ao que o talento quer hoje, vai ser difícil atrair pessoas com uma abordagem convencional. A Google, tal como qualquer empresa, tem de adaptar o seu discurso à bandeira que quer adotar.”
Na prática, o que fazer? Gerir a guerra em diferentes frentes pode rapidamente tornar-se uma tarefa esmagadora. Para Sónia Nunes, há três princípios basilares que qualquer empresa pode seguir.
Antes de tudo, a organização deve definir metas e expetativas razoáveis. Ao definir uma taxa de rotatividade razoável, a organização parte do princípio de que as pessoas querem ter várias experiências ao longo do seu percurso. Considerar essa tendência já é, por si só, um ponto de partida no ajuste de expetativas. Uma empresa não pode esperar reter pessoas muito mais tempo do que “isto”. E o “isto” depende do setor e do tipo de talento que se tenta atrair.
Definir, consoante as variáveis, o que é razoável e lutar por isso – não procurar o inatingível.
Depois de definidas as metas, há que conhecer muito bem o target. Torna-se imperativo responder à pergunta: qual é o talento que procura e onde o pode encontrar?
Identificar os targets estratégicos. Está claro o tipo de personagem que se quer? Quais são as escolas de onde sai e as empresas onde está?
Por fim, para além de se preocupar com as competências técnicas, uma organização deve procurar no seu talento o fit com a cultura. A inteligência emocional de um candidato e o seu alinhamento com o propósito da empresa é, em regra, um fator decisivo. Tal como versa o conhecido mantra corporativo, “as empresas contratam as pessoas pelas suas competências técnicas e demitem-nas pelas comportamentais”.
A receita parece fácil, mas até os maiores e melhores falham. À tríade do talento certo, convém não esquecer uma forte, transparente e envolvente comunicação interna. Porque, como bem lembra Peter Drucker, “60% de todos os problemas de gestão são o resultado de uma má comunicação.”
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