O mundo está a mudar. Talvez esta frase seja utilizada demasiadas vezes para definir a volatilidade própria de tudo o que evolui, mas parece agora fazer mais sentido que nunca quando nos referimos aos desafios que as empresas enfrentam.
Prestar um bom serviço ou desenvolver os melhores produtos já não é suficiente. Os clientes esperam que as organizações se comprometam e se envolvam em causas sociais e tenham genuínas preocupações ambientais. Os colaboradores juntam-se e permanecem em organizações que partilham os seus valores, que conhecem e põem em prática um propósito claro. Os investidores escrutinam a cultura da empresa e a sua classificação ESG (Environmental, Social e Corporate Governance) tão minuciosamente como as demonstrações financeiras. Os fornecedores recusam trabalhar com empresas que não cumpram os seus próprios códigos de ética e de conduta, cada vez mais rigorosos. Os reguladores enfrentam o desafio de regular indústrias cada vez mais complexas e democratizadas.
Numa perspetiva geopolítica, a Ásia está a ganhar terreno, ao passo que as instituições multilaterais estão a enfraquecer a sua posição neste jogo de forças global.
Perante este cenário – incluindo muitas outras variáveis que aqui não referimos – compreender os diferentes grupos de interesse, as suas motivações e necessidades é mais decisivo que nunca.
Uma reputação sólida, consistente e construída com base na transparência e na criação de valor irá determinar cada vez mais o sucesso de uma organização. Neste novo paradigma, não são apenas os acionistas ou o Conselho de Administração que decidem o futuro de uma empresa, mas sim todos os seus stakeholders. Uma constatação que nos convida à seguinte reflexão:
1. De quem depende o futuro das empresas?
2. Quais são as maiores preocupações dos seus stakeholders?
3. Estamos a dar a melhor resposta a essas preocupações?
Perguntas simples. Menos evidentes são as respostas, especialmente se adicionarmos capilaridade a cada uma delas: serão iguais para cada grupo de interesse? Respondem aos imperativos dos diferentes mercados em que opera? Implicam uma posição pública sobre questões emergentes (sociais, políticas ou ambientais, por exemplo)?
Cabe às organizações tornar prioritária a identificação – dinâmica – dos seus stakeholders para que as tomadas de decisão possam ser ajustadas à realidade e respondam aos constantes desafios do mercado.
Vivemos tempos em que deixou de ser opcional ouvir e interagir com os diferentes grupos de interesse, construir relações relevantes e, acima de tudo, relações que vão para lá de trocas comerciais. Uma realidade que obriga a:
Apurar o contexto para definir a estratégia
Para conhecer os diferentes grupos de interesse, importa olhar para dentro e para fora da organização – um olhar disponível e crítico – de modo a identificar quais são as preocupações, anseios e expectativas de cada grupo. A estratégia a adotar será uma consequência das conclusões que lhe trouxerem este exercício.
Envolver todos os intervenientes
Todos os colaboradores – de todas as geografias e funções – que interagem com os diferentes stakeholders são a cara da organização e podem condicionar positiva ou negativamente essa relação. Construir um entendimento comum e partilhar aprendizagens regularmente são rotinas decisivas.
Partilhar conhecimento com a organização
As relações humanas são dinâmicas e é essa premissa que deve orientar a interação com os stakeholders. Identificar e aceitar essas mudanças deve ser um desafio partilhado por toda a organização, garantindo condições para se comunicar a uma só voz.
Conhecer os grupos de interesse
Saber a quem dirige a sua mensagem é fundamental para que a mesma seja efetiva. Quais são as expectativas dos seus stakeholders? A sua abordagem está a dar-lhes resposta? De que forma pode otimizar a mensagem ou o veículo?
Aumentar o envolvimento
Sim, há que ser criativo. Descubra formas inovadoras de interagir, novos temas de interesse e quais são as plataformas que o seu público mais valoriza. O conteúdo estará sempre no centro desta comunicação, mas a forma assume também uma importância crescente.
Saber é poder
Se pensarmos que reputação é feita de perceções e de sentimentos, o seu resultado será tanto melhor quanto mais eficaz for a organização a capitalizar as relações que constrói diariamente. Capacitar as pessoas, dentro e fora da empresa, alimenta um círculo virtuoso de conhecimento e permite cristalizar a mensagem que verdadeiramente pretende passar.
Monitorização e avaliação de stakeholders
Alavancar a tomada de decisão na inteligência estratégica que produz sobre os seus stakeholders é o princípio fundador de toda esta abordagem. Lembra-nos Peter Drucker que “não se pode gerir aquilo que não se mede” e esta máxima é particularmente importante quando nos referimos aos intervenientes que ditam o sucesso da organização. A medição da reputação corporativa, nas suas várias dimensões e atributos, é uma ferramenta essencial para definir estratégias de gestão, de marketing, de comunicação e de boas práticas. Avaliadas as perceções, é possível identificar desafios e oportunidades, fortalezas e áreas de melhoria, e – consequentemente – prever comportamentos por parte dos stakeholders. Uma análise essencial para a correção dos gaps entre a realidade e as perceções, aproximando a empresa da reputação desejada pela equipa de gestão.
Talvez não encontre nesta lista nenhuma recomendação particularmente nova, mas façamos o teste do algodão: quantos dos 7 princípios aplica regularmente na sua organização, nas suas equipas? Se a resposta o desapontou, saiba que a tarefa é desafiante até para as empresas mais previdentes. O objetivo, esse, é universal: aproximar os diferentes grupos de interesse do negócio por meio de relações sólidas, com significado e assentes na confiança e respeito mútuos.
Este artigo foi originalmente publicado pela Reputation Inc e adaptado para português pelo Reputation Circle.