Numa altura em que todos estão a ouvir, as empresas devem aproveitar uma crise para articular e dar sentido àquilo que defendem. Um artigo da Stanford Graduate School of Business.
Uma crise, sobretudo uma tão inesperada e devastadora como a pandemia de Covid-19, pode abalar os fundamentos de uma organização. No entanto, em cada crise reside uma oportunidade para moldar o futuro da sua organização bem como a forma como esta será percebida à medida que emerge de um momento tão desafiador. Até porque é inevitável: a dada altura todos os líderes têm de navegar uma crise. Nenhuma indústria está imune. Quem o diz é Steven Callander, Professor de Economia Política na Stanford Graduate School of Business Executive.
Definir uma crise
Assim sendo, a um nível básico, como é que um gestor reconhece ou define uma crise? Em primeiro lugar, é preciso notar que se trata de um evento de carácter não rotineiro, sublinha Callander. Normalmente, o sucesso organizacional é alcançado através de rotinas eficazes e eficientes e essa é, em parte, a razão pela qual as crises são tão difíceis de enfrentar. Em segundo lugar, as crises podem causar um impacto súbito e significativo numa organização. Por isso mesmo, exigem uma resposta imediata. Se não for gerida em tempo útil, pode causar danos substanciais na empresa.
Alavancar a reputação
A reputação é um conceito que as pessoas compreendem inerentemente, a um nível pessoal, porque estão constantemente a tentar avaliar e gerir a forma como os outros as veem. Ora, a reputação da empresa não é muito diferente, explica Callander.
A reputação corporativa torna-se ainda mais crítica durante uma crise, continua o académico. E se uma organização beneficiar de uma reputação forte, pode usá-la como ferramenta de gestão de crises para mobilizar e muscular recursos em tempos difíceis.
É, pois, numa altura difícil como esta que os líderes têm a oportunidade acrescida de fazer passar a sua mensagem e de chegar a um público ainda mais vasto. Em condições normais, apenas os stakeholders mais comprometidos estariam sintonizados com o que está a acontecer dentro de uma organização. No entanto, quando uma crise atinge uma empresa, é como se os holofotes tivessem sido ligados. De repente, todos estão a prestar atenção e a olhar para o líder, na expectativa de perceber o que aconteceu e qual o caminho a seguir.
Esta atenção representa, simultaneamente, ameaças e oportunidades. A ameaça está na posição vulnerável em que o líder agora se encontra: inseguro quanto à forma de responder e a lutar sob a pressão de exigências crescentes dos stakeholders. Ao mesmo tempo, surge uma oportunidade, sob a forma de uma nova plataforma, para os líderes materializarem a sua missão e o seu propósito.
“Sob os holofotes, uma única crise é mais eficaz para divulgar a mensagem sobre quem é o líder e o que a sua organização representa do que cem reuniões ou mil discursos”.
No rescaldo de uma crise, as luzes da ribalta vão escurecer e a atenção vai dissipar-se. Ainda assim, os seus stakeholders lembrar-se-ão de como a organização reagiu durante a crise e é essa resposta que moldará a sua reputação no futuro.
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