Recuperação económica: aprender com os desafios a capitalizar oportunidades

Imprevisibilidade e necessidade de adaptação não são conceitos novos para o mundo empresarial, mas a pandemia forçou, como nunca antes, empresas e gestores a tomar decisões ágeis, efetivas e em contrarrelógio. Este combate – que começou por exigir uma grande destreza técnica – revela novos desafios a cada round e os maiores parecem estar relacionados com as pessoas: como podem as organizações reinventar-se sem perder de vista o bem-estar dos seus colaboradores? Responder a esta questão é hoje mais difícil do que no início de 2020 já que o tempo, habitualmente bom conselheiro, trouxe desta vez um inimigo silencioso: a fadiga da pandemia.

A este respeito lembra-nos a Ordem dos Psicólogos que “a seguir ao medo, vem o cansaço”, acompanhado de menor motivação para seguir orientações ou restrições com impacto direto na vida pessoal, social e profissional. Por outras palavras, o medo do desconhecido, que predominou nos primeiros meses de pandemia, foi dando lugar a mais e maiores preocupações: “com o trabalho a entrar na casa de cada um de nós, surgiu um outro desafio, o de equilibrar a vida pessoal e profissional, criar hábitos de trabalho e respeitar o direito de desconectar. Estes temas deixaram-nos especialmente atentos aos cuidados com a saúde mental”, recorda Pedro Castro e Almeida, CEO Santander Portugal e Conselheiro do Rep.Circle, quando lhe perguntámos qual o maior desafio para as empresas na gestão do novo modelo de trabalho.

As soluções, das mais criativas às mais conservadoras, concorrem por um cenário onde tanto o bem-estar das equipas como os resultados financeiros seguem uma trajetória ascendente, na expectativa de não se perder em humanidade o que se ganhou em agilidade. Não obstante, criar ou restabelecer a proximidade e o sentimento de pertença, que naturalmente se desenvolviam no modelo de trabalho tradicional, revelou-se tão ou mais desafiante do que as mudanças operacionais, razão pela qual “foi necessário, talvez mais do que nunca, ter lideranças próximas e presentes”, lembra Castro e Almeida.

Esta é uma lição que levaremos, em boa certeza, para os futuros modelos de trabalho: colocar as pessoas no centro da operação exige compromisso e autenticidade, por parte de organizações e lideranças, sob pena apostarmos todas as fichas numa empatia que se revela utilitária. Este fenómeno, há muito estudado por Vítor Cotovio, Psiquiatra e Psicoterapeuta, parece ter conhecido o seu auge durante a pandemia: “hoje em dia todos falam de resiliência, empatia ou solidariedade, mas o desafio é não vulgarizar os conceitos. Vivemos numa sociedade que se alimenta do marketing existencial: vendemos conceitos e valores como se fossem produtos e serviços”. Sem menosprezar o desafio de manter ou melhorar os resultados financeiros da empresa, o especialista alerta: “a prioridade tem de ser cuidar das pessoas e garantir o seu bem-estar. Pessoas saudáveis e realizadas serão, naturalmente, mais produtivas. Lembremo-nos que a produtividade é a consequência e não a causa deste cuidado”.

Atrair e reter talento: o que mudou?

A pandemia mudou-nos enquanto pessoas e, por consequência, enquanto profissionais. Esta podia ser só mais uma verdade La Palisse, mas tem-se revelado imprescindível para todos os que se dedicam à gestão de pessoas. O período de incerteza que – ainda – vivemos reforçou a importância de dar vida a algumas recomendações que raramente existiam fora dos manuais de boas práticas, desde logo flexibilização de horários, de benefícios ou a possibilidade de trabalhar remotamente. Colocadas perante um inimigo comum, as empresas responderam em tempo record a estas solicitações, enquanto assistiam ao aparecimento de novos e maiores desafios, como a degradação do sentimento de pertença ou a queda generalizada no desempenho e na aprendizagem dos colaboradores, motivada pela distância física e, nalguns casos, por lideranças menos comprometidas. Sabemos hoje que, em resposta ao afastamento, importa melhorar tudo o que nos aproxima, a começar pela comunicação. Os que optaram por gerir a incerteza gerindo silêncios estarão agora, porventura, a pagar um preço demasiado elevado, já que juntaram à crise financeira uma crise de valores, de compromisso e de confiança.   

Este cenário de complexidade crescente, cujo fim não podemos prever, cristalizou a certeza de que as organizações não conseguirão resolver necessidades diferentes com as mesmas soluções. Atrair e reter talento neste “novo normal” significa, antes de mais, “ter uma proposta de valor suficientemente potente para que os melhores colaboradores se mantenham altamente comprometidos, independentemente de passarem uma parte importante do tempo em casa”, sugere Raúl Galamba, Chairman CTT e Presidente do Conselho Consultivo do Rep.Circle. Um compromisso que não se esgota nos departamentos de Recursos Humanos, como prontamente sublinha Pedro Castro e Almeida: “ter os melhores profissionais, e tê-los integrados, motivados e a trabalhar em equipa para servir o Cliente é talvez a maior missão de um líder”. Dar resposta a esta nova realidade exige, por isso, uma visão integrada da organização e das suas pessoas que dita o fim dos velhos cânones: “a resposta passa, não por mais canivetes suíços, mas por novas formas e processos de liderança, de engagement, de cultura, de reconhecimento do mérito, de partilha, de comunicação, de vivência e convivência de valores. Há que agir diferente porque a viagem é diferente e isso faz mudar tudo: o destino e o viajante”, conclui Tomás Pinto Gonçalves, Gestor e Conselheiro do Rep.Circle.

Na senda por este equilíbrio, cabe às organizações apostarem numa visão estratégica de longo prazo, que lhes permita antecipar desafios e responder com resiliência à incerteza. Um exercício que será tão mais efetivo quanto mais personalizado: “as empresas precisam de flexibilidade para uma definição racional e eficiente, por forma a darem resposta a diferentes realidades, não sendo conjeturável um modelo tipo ‘one size fits all’”, afirma António Saraiva, Presidente da CIP e também ele Conselheiro do centro de conhecimento para a reputação corporativa.

Procurar a bonança na tempestade

Chegados aos últimos dias de 2021, continua a não ser evidente o desfecho desta epopeia. Os desafios de adaptação imediata deram lugar à necessidade de recentrar a estratégia e preparar o futuro, tendo como única certeza a imprevisibilidade.

Um enorme desafio, dirão alguns, mas não deixa de ser uma magna oportunidade se pensarmos que “estamos numa fase de mudança acelerada, de aprendizagens forçadas, de abertura a novas formas de comunicação e de trabalho, de quebra de paradigmas”, como afirma António Saraiva.

A fórmula do sucesso pode passar por aproveitar o momentum e consolidar tudo o que estes meses nos ensinaram: perante uma crise sem precedentes, as empresas souberam agilizar processos e flexibilizar as relações laborais. Souberam dar espaço à inovação e a soluções mais sustentáveis, enquanto avançavam a passos largos para uma transformação digital que teimava em descolar. Reconverteram-se atividades, equipas, modelos de trabalho e mercados, muitas vezes sem a capacidade de prever um futuro tão próximo quanto a semana seguinte – conquistas que são demasiado valiosas para ficarem arquivadas num plano de contingência.

Falamos, por estes dias, da recuperação económica, mas esta é a – porventura derradeira – oportunidade de operar uma recuperação estratégica. Inscrever a inovação e a agilidade no ADN das organizações, de forma proativa e não reativa, reduzir a dependência externa e dar corpo a uma operação global serão, em boa certeza, “trunfos para as empresas se reposicionarem, aproveitarem estas oportunidades e ocuparem o espaço deixado nos mercados, doméstico e internacional, por aquelas que se retraíram ou não sobreviveram”, remata António Saraiva.

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COVID-19: O que podemos aprender com a experiência de Itália

by Michele Tesoro-Tess, Vice-Presidente do Reputation Institute - Itália e Suíça

Nas últimas semanas, a crise do COVID-19 expandiu-se pelo mundo, afetando comunidades e empresas em mais de 140 países. Itália foi afetada mais cedo do que muitos outros países e a sua resposta à crise ensinou lições aos que só recentemente começaram a sentir os efeitos do vírus. Nesse sentido, no início de março, o Reputation Institute decidiu analisar as perceções de mais de 600 consumidores italianos.

À medida que mais nações atingem pontos de inflexão na gestão do coronavírus e empresas no mundo inteiro reformulam os seus planos de ação, a experiência de Itália pode servir como um roteiro para ajudar as empresas a adaptar-se às necessidades das suas próprias geografias.

O que podemos aprender com Itália:

  • Em Itália, o sentimento em relação às recentes decisões das instituições governamentais piorou em 29%, enquanto o sentimento em relação às empresas permaneceu, de um modo geral, estável, com um ligeiro aumento de 9%.
  • Entre janeiro e março de 2020, a importância do Ambiente de Trabalho, um dos sete motores da reputação corporativa, aumentou de 11% para 14%, tornando-se a quarta dimensão mais importante.
  • Providenciar aos colaboradores máscaras faciais e outros recursos tangíveis foi associado a um aumento de 5,2 pontos percentuais de reputação. Simultaneamente, as frequentes atualizações sobre a evolução da situação ampliaram o benefício da dúvida em relação às empresas em 5,5 pontos, numa escala de 0 a 100.

A partir destes e outros resultados, o Reputation Institute identificou seis pontos-chave para os líderes de reputação:

1. Durante uma crise num país, as empresas são vistas de forma mais favorável do que o governo

Uma análise antes e durante a situação do COVID-19 em Itália indica que o sentimento em relação ao governo piorou em 29%, enquanto o sentimento em relação às organizações melhorou 9%. Numa situação de crise como aquela que atravessa o governo italiano, são as empresas quem conquista a simpatia do público: o público em geral encara o setor privado como um canal de impacto social, com mais recursos e agilidade do que os governos tradicionais.

2. As empresas devem cuidar dos colaboradores primeiro

Em situações críticas, as empresas têm um papel fundamental na proteção dos seus colaboradores e de outras partes interessadas. Os dados italianos mostram que a expansão do coronavírus tem tornado a dimensão de Ambiente de Trabalho num fator cada vez mais importante para a reputação de uma organização. Em situações ‘normais’, a importância do Ambiente de Trabalho seria precedida por dimensões como os produtos e serviços, a pegada social e a transparência da empresa.

Desde o início de março, a Governança Corporativa e a Cidadania continuaram a ser altamente relevantes na reputação das empresas italianas, mas a crise pandémica desencadeou um tradeoff entre a importância dos produtos e a gestão do local de trabalho. Neste momento, a reputação de uma empresa é definida, em grande parte, pela preocupação com o bem-estar da sua rede de colaboradores. Em média, o peso do Ambiente de Trabalho na reputação das organizações em Itália aumentou 3 pontos entre janeiro e março de 2020, de 11 para 14%.

3. Os colaboradores precisam de recursos concretos

Iniciativas que demonstrem o compromisso com o bem-estar dos seus colaboradores e que envolvam benefícios concretos e orientados para a prevenção estão associadas a maiores ganhos de reputação. Por exemplo, oferecer produtos desinfetantes e máscaras faciais no escritório resultou num aumento de 5,5 pontos em reputação, enquanto políticas mais amplas, como suspender viagens de negócios, não tiveram um impacto tão positivo. Estes resultados reforçam a importância de ter em conta a experiência única dos colaboradores, de forma a encontrar soluções para obstáculos específicos que afetem o seu dia-a-dia.

Embora as organizações líderes em reputação tenham demonstrado os seus compromissos com causas sociais de grande escala, como a educação e a sustentabilidade, esta análise sugere que encontrar uma solução rápida para problemas específicos também pode ser uma opção vantajosa para a reputação.

4. A comunicação constante melhora o benefício da dúvida

No entanto, apesar dos recursos tangíveis serem mais benéficos do que informações por si só, é importante assinalar que manter um fluxo constante de atualizações também reforça a probabilidade das pessoas confiarem numa empresa, melhorando o benefício da dúvida em 5,5 pontos percentuais. Transmitir atualizações periódicas sobre a situação da crise e os seus próprios planos de ação não só é um canal para conduzir sentimentos positivos, como também se torna numa forma de garantir a confiança na organização, em tempos de incerteza.

5. As empresas que adotam o teletrabalho conseguem mais benefício da dúvida

Como acontece em muitos outros mercados em desenvolvimento, o “trabalho inteligente” em Itália é uma tendência relativamente recente e que ainda não foi adotada por todos os setores. De acordo com o Digital Workforce Report Italia 2019, 33% das empresas italianas não permitiram que os funcionários trabalhassem remotamente e 43% só o fizeram com permissão especial. Assim, para as empresas que decidiram implementar o teletrabalho no início de março de 2020, a reputação cresceu.

As medidas de trabalho inteligente têm o potencial de impulsionar a reputação de uma empresa. Esta crise oferece uma oportunidade única de agir e fazer do trabalho inteligente uma política para cada empresa.

De acordo com nossos dados, 34% do público italiano soube da adoção de políticas de teletrabalho por parte das empresas, o que levou a um aumento de 8% na disposição de dizer algo positivo sobre a empresa e de lhe dar o benefício da dúvida durante este período. Enquanto noutras partes do mundo o trabalho remoto é uma prática mais regular, este resultado ilustra a importância da inovação e da flexibilidade em tempos de crise.

6. Os media tradicionais são importantes para uma comunicação credível

Em tempos instáveis, e com uma quantidade esmagadora de informação a circular em diferentes canais, comunicar através dos próprios meios pode ser menos benéfico do que passar a mensagem através de meios de comunicação tradicionais. Numa crise, a credibilidade é posta em risco e os resultados desta investigação indicam que há um maior aumento na reputação quando os consumidores ouvem sobre as políticas de uma empresa através de terceiros, como os media tradicionais, do que através de um site da empresa ou de posts nas redes sociais.

Em suma

Os resultados do estudo conduzido em Itália destacam a responsabilidade das empresas e o papel que se espera que desempenhem em tempos de crise. Como empregadoras, as organizações devem comunicar frequentemente para estabelecer confiança, especialmente numa altura em que cada vez mais equipas se adaptam ao trabalho inteligente. As empresas devem ser empáticas com a experiência dos seus stakeholders e encontrar áreas concretas onde possam melhorar as suas capacidades de se protegerem durante um episódio de crise.

Uma estratégia credível para manter a confiança e a simpatia do público exigirá um compromisso claro e centrado no ser humano, para melhorar as condições de todos os lesados.

Uma versão deste artigo foi publicada inicialmente no Blog do Reputation Institute.

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Teletrabalho: de tendência a necessidade

No final de 2019, Portugal tinha 120.000 trabalhadores em regime de home office, mais 70% do que em 2015. Hoje, serão muitos mais. Não por tendência, mas por necessidade. A pandemia do coronavírus alastrou-se pelo mundo, ignorando fronteiras ou nacionalidades e ilustrando, na perfeição, uma das consequências de viver numa aldeia global.

Numa tentativa de conter a propagação do surto, o trabalho remoto tem-se massificado. Não é, assim, surpreendente que as ações em bolsa de empresas com soluções online para o teletrabalho como o Zoom (para videoconferências) ou o Slack (comunicação entre equipas) estejam a crescer vertiginosamente. O resto da bolsa pinta-se de vermelho, antecipando um futuro complicado para a economia mundial.

Um período difícil para a humanidade é, por força das infelizes circunstâncias, o momento ideal para mostrar de que matéria são feitas as empresas e de que forma podem contribuir para a sociedade. Manter o foco na intersecção entre as necessidades sociais agudas e as capacidades específicas da sua empresa é, por outras palavras, viver o seu propósito.

Enquanto a Microsoft e a Google disponibilizam gratuitamente as suas ferramentas de trabalho online, a Meo, a NOS e a Vodafone decidem oferecer internet e canais aos clientes, de forma a “facilitar o cumprimento pelos cidadãos das medidas de prevenção e controlo de infeção pelo Covid-19”, dizem as operadoras. No combate à disseminação do vírus, são várias as empresas que limitam reuniões e cancelam as viagens internacionais dos seus colaboradores. As emissoras televisivas não ficam indiferentes e tomam medidas. Os meios de comunicação juntam-se ao movimento. As iniciativas crescem em proporção à desgraça: a criatividade tornou-se viral, mesmo sem sair de casa.

Ainda que o surto do coronavírus tenha sido, até agora, uma sucessão de inconvenientes, tem também representado um momento emocionante para os fãs do trabalho remoto. Na opinião dos fiéis seguidores do método, os trabalhadores em quarentena estão finalmente a vislumbrar o glorioso futuro sem escritórios.

A verdade é que uma mão cheia de evidências comprova que trabalhar de casa é sinal de maior produtividade. Colaboradores mais felizes, mais equilibrados e menos ansiosos são o espelho do movimento do teletrabalho. E a somar às vantagens, uma redução da pegada ecológica, menos problemas de mobilidade e a solução para a crise de preços nas habitações. Os benefícios são muitos, não só para a qualidade de vida do colaborador, como para a sustentabilidade da empresa e do planeta.

Não há bela sem senão

Mas, se por um lado os números comprovam os ganhos na produtividade, trabalhar em isolamento rapidamente se torna solitário.

Matt Mullenweg, CEO da Automatic, a empresa de software que detém a plataforma WordPress, admite que “não foi assim que [imaginou] a revolução do trabalho” e descreve este período como a experiência de trabalho remoto que ninguém pediu.

À lista de desvantagens de trabalhar em casa juntam-se a falta de foco, a dispersão das equipas e as falhas na comunicação. A rapidez com que o teletrabalho se instalou nas empresas revelou, simultaneamente, outras fragilidades: para tentar sobreviver a um vírus, as empresas menos preparadas expõem-se a outros perigos. Com efeito, o trabalho remoto deve ser acompanhado por protocolos e procedimentos de segurança muito fortes, sob pena de não se sobreviver a uma infeção digital.

Não morrer do mal, nem da cura

Depois desta experiência coletiva, dificilmente voltaremos à definição de trabalho que nos era mais familiar. E se para muitos os escritórios improvisados eram já uma realidade, para outros é novidade.

O teletrabalho forçado pode conquistar muitos principiantes, mas as águas têm de ser navegadas com cautela. Manter rotinas semelhantes, planear tarefas e fazer pausas são apenas alguns dos muitos conselhos dados aos colaboradores remotos.

Para os líderes, as sugestões passam por criar uma equipa de gestão de crise dedicada, sistematizar a informação (para manter todos no mesmo barco) e até redefinir e clarificar cargos e objetivos de todos os membros da equipa.

Não esquecer ainda que as empresas não existem num vácuo. É fundamental adaptar a comunicação ao contexto atual, exaltando assim o seu propósito e as suas políticas de responsabilidade social.

Por último, vale recordar que foi durante um surto de peste negra que Isaac Newton se viu obrigado a ficar enclausurado em casa durante meses. Nesse período de quarentena, o físico inventou o cálculo e deparou-se com os princípios daquilo que um dia seria conhecido como a física newtoniana.

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