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Reputação em tempos de guerra

Por estes dias, a invasão da Ucrânia pela Rússia domina a agenda ocidental e o combate está longe de se resumir a ataques bélicos e contra-ataques diplomáticos. Em 2022, a guerra também é digital e pública: discursos e negociações decisivos acontecem por videoconferência, nas redes sociais organizam-se movimentos de apoio e pressionam-se as autoridades competentes, na dark web organizam-se ciberataques dos dois lados da barricada ou vindos de guerrilheiros sem bandeira e as fake news assumem proporções de tal forma assustadoras, que dificultam a tarefa de distinguir verdade da mentira.

Esta será, provavelmente, a primeira vez que o velho continente assiste, em direto e em vários suportes, a um conflito com significativas implicações geopolíticas, económicas e humanitárias – um contexto que tem dado à sociedade civil motivos e ferramentas para exigir responsabilidades a organizações internacionais, atores políticos e, sem surpresa, ao mundo corporativo.  

As empresas dividem-se, por estes dias, em 3 grupos: as que continuam a sua comunicação habitual sem nenhuma referência ao conflito; as que manifestam a sua solidariedade para com a Ucrânia e os seus cidadãos e as que tomam medidas para, à sua escala, influenciarem o rumo da história. Agora, mais do que nunca, o posicionamento de uma empresa é indissociável do posicionamento do seu líder e os exemplos de CEO ativista multiplicam-se, um pouco por todo o mundo, à medida que se somam novos dias ao confronto. O período que vivemos é o exemplo claro de que permanecer em silêncio pode ser lido como uma forma de conivência e nenhuma insígnia encontra vantagens na associação – direta ou indireta – a uma guerra ou a uma tomada de posição tardia.

Este movimento seria expectável se pensarmos que os stakeholders procuram cada vez mais estabelecer, com as marcas, relações com significado e fundadas em valores comuns. Eis a prova de fogo: estarão as empresas dispostas a operar de acordo com o seu propósito e a tomar partido, sabendo que essas decisões terão implicações económicas sérias? Estarão as empresas empenhadas em merecer a confiança dos seus grupos de interesse, mesmo que o preço a pagar seja a perda de competitividade e a redefinição das suas relações comerciais? Sair ou não sair da Rússia: qual o preço de cada uma das opções? Se a saída se paga em dólares, ficar tem um custo muito maior e a divisa são danos reputacionais graves e globais. Um custo que, a longo prazo, voltará a ser convertido em moeda tangível e elevado a uma potência desconhecida.

O Reputation Circle procurou resposta a estas questões, junto de 66 gestores portugueses, e as conclusões não se fizeram esperar: para 69,1% dos inquiridos, as empresas que decidiram sair da Rússia fizeram-no em defesa da sua reputação, mais do que por um imperativo ético: um ponto de partida que espelha a importância deste ativo intangível, particularmente em resposta a uma crise. Num momento absolutamente definidor como o que vivemos, as empresas preferiram sacrificar valores económicos à sua reputação. Ou devemos dizer sacrificar o presente para preservar o futuro?

É nesta lógica perversa que se esconde o verdadeiro desafio para o mundo corporativo. Num contexto de instabilidade e pressão internacional, as empresas são obrigadas a escolher o que perder, para não perder tudo. Aqui chegados, importa dar alguma atenção aos detalhes. Do ponto de vista funcional, deslocalizar uma empresa de serviços é substancialmente mais simples do que fechar uma operação de retalho, mas façamos agora esta leitura pela lente do Governance: que impacto tem a decisão nos colaboradores? E no desenrolar do conflito? As sanções e boicotes económicos estão a atingir um alvo institucional ou toda a população russa indiscriminadamente? Sair do país pode representar um risco maior do que ficar, para alguns setores? Estará a opinião pública disposta a tolerar, por exemplo, a saída de farmacêuticas ou da indústria alimentar, sabendo que essa movimentação vai colocar vidas em risco? Penalizar a população russa como forma de pressionar o Governo é legítimo?

O que está, afinal, em causa é uma discussão ética e moral associada a valores económicos: as organizações são convocadas a esclarecer se vão ter lucro ao permanecer na Rússia e se os impostos que pagam no país vão ou não financiar o esforço de guerra. Trata-se de um retorno legítimo, que visa responder a necessidades emergentes, ou é puramente economicista? Será possível infligir dano económico sem consequências sociais? As perguntas multiplicam-se, mas as respostas, essas ainda estão a ser escritas em território ucraniano e por mares nunca antes navegados.

O ponto de viragem na reputação dos países e dos seus líderes

Por esta altura, está ainda por apurar o impacto de algumas zonas cinzentas na reputação das empresas, mas no que se refere à reputação dos países a resposta parece chegar com grande assertividade. Segundo 77,3% dos inquiridos no survey promovido pelo Reputation Circle, o país que mais se destaca na resposta ao conflito, logo depois da Ucrânia, é a Polónia. Uma afirmação que, em fevereiro deste ano, teria parecido retirada de um qualquer romance rebuscado, já que o país é frequentemente alvo de críticas relacionadas com a violação de Direitos Humanos ou tentativas de silenciar a imprensa. A mudança de perceção é, por estes dias, ilustrada com as imagens que nos chegam das fronteiras com a Ucrânia, revelando uma resposta imediata e efetiva no acolhimento de refugiados – 2,3 milhões desde o início do conflito, segundo dados do Alto Comissariado das Nações Unidas.

França também mereceu destaque por parte de 34,9% inquiridos, sobretudo pelo papel que tem desempenhado nas negociações de paz e na proteção de civis, com propostas como a criação de corredores humanitários. No pódio houve ainda espaço para a intervenção da União Europeia na mediação do conflito, assinalada por 35,8% dos gestores, e por oposição às vozes que acusam o velho continente de se esconder atrás da diplomacia.

Sem surpresa, esta avaliação lança pistas sobre os líderes que mais têm impressionado os gestores em Portugal. Ursula von der Leyen (47,8%) e Emmanuel Macron (41,8%) surgem destacados entre algumas figuras ocidentais, numa perceção que se divide entre o seu desempenho individual e a influência das instituições que representam. De resto, está ainda por apurar o impacto do conflito nas eleições presidenciais francesas: terá Macron conseguido desgastar a oposição de Le Pen, alegadamente financiada pelo Kremlin de Putin?

Não obstante, a atualidade parece ter encontrado um sinónimo para a palavra liderança: Volodymyr Zelensky (91,2%). Por entre todos os fatores que se esperavam imprevisíveis neste conflito, a ascensão do presidente ucraniano ocupa categoricamente o topo da lista. De ilustre desconhecido a case study internacional, o fenómeno Zelensky tem provado estar à altura de um desafio que, para além de político e estratégico, é um exigente exercício de comunicação. A agilidade com que se movimenta na comunidade internacional, o equilíbrio difícil entre a assertividade e a emoção nos seus discursos, a presença consistente em todos os meios e a acutilância com que desafia o mundo a responder serão, certamente, lições a figurar nos livros de História do futuro. Um exemplo prático, e mais doloroso do que seria desejável, que atesta a importância da reputação na construção de uma imagem sólida e digna de merecer o benefício da dúvida, por mais exigente que seja a missão.

Na guerra corporativa já há vencedores e vencidos

Poucos se arriscam a prever quem vai ganhar a guerra no terreno mas, nas empresas, o desfecho é já muito claro: ganharam todas as que abraçaram o ativismo com agilidade, transparência e consistência.  

Um pouco por todo o mundo surgem exemplos de organizações e líderes que se posicionaram ao soar das primeiras sirenes. Em fevereiro, como agora, todos os passos terão sido toldados pela dúvida, mas norteados por uma certeza maior: este é o momento de provar aos stakeholders que o propósito vive fora da moldura. Que é acionável e suficientemente sólido para suportar decisões estruturais, com impactos financeiros imediatos e de longo prazo.

Os vencedores desta batalha têm em comum a rapidez na resposta, a comunicação assertiva e frequente e a transparência. Uma fórmula eficaz que tem merecido a admiração da opinião pública e o respeito pela vulnerabilidade de todos os que ousaram ser proativos.

Menos animador será o futuro das empresas que esperavam passar pelo conflito sem serem notadas. Por força dessa convicção, a resposta ao repto foi tardia e desencadeada pela pressão internacional – um duro e duplo golpe na sua reputação que não será esquecido pelos stakeholders.  

A atual conjuntura veio relembrar empresas, países e líderes que todas as ações têm consequências, umas mais previsíveis que outras. “Fazer-se de morto”, que começou por parecer uma boa estratégia, está agora perigosamente perto de se tornar realidade. Por calcular fica o preço do silêncio, mas sabemos à partida ser elevado.

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Ensaio de Salvador da Cunha, CEO da Lift Consuting e fundador do Reputation Circle

Trabalho de campo realizado pelo Reputation Circle – The Reputation Platform, Centro de conhecimento para a reputação corporativa da Lift Consulting.

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Integridade, reputação e compliance: reflexões sobre uma liderança em evolução

A liderança de hoje enfrenta desafios sem precedentes, com uma regulação mais forte e uma exigência crescente dos cidadãos. O contexto é crítico – forjado pela evolução tecnológica e pelo intenso escrutínio público com um foco cada vez maior na corrupção – e qualquer lapso poderá ter efeitos negativos duradouros na reputação das organizações. Abordar o tema torna-se urgente e, por isso, este foi o mote do encontro Rep.Circle – The Reputation Platform “Governance e o Impacto na Reputação das Empresas”, que juntou, a 21 de outubro, contributos da gestão, consultoria e comunicação.

Nesta nova era digital em permanente mutação, a gestão da reputação ganha uma complexidade crescente, com a liderança das organizações a ser questionada e avaliada permanentemente aos olhos do público e demais players. A nova realidade, sublinhada por todos os presentes no evento, dever ser encarada como a nova normalidade, cabendo a cada líder adaptar-se às novas regras do jogo. “Há cada vez mais regulação, cada vez mais escrutínio e tudo acontece cada vez mais rápido”, resumiu José Manuel Bernardo, partner da PwC Portugal.

Perante a disrupção, observam-se alterações no posicionamento das empresas e dos próprios CEO. “Há uma clara mudança do foco de ‘shareholders’ para ‘stakeholders’”, afirmou Fernando Teixeira dos Santos, presidente da Comissão Executiva do EuroBic, a propósito da cada vez maior exigência da sociedade.

A Compliance é suficiente para garantir uma boa reputação?

Ao longo do evento, ficou patente que a Compliance tem sido progressivamente reforçada ao longo dos últimos anos, numa tendência transversal aos diferentes setores. Para José Manuel Bernardo, estamos hoje perante “uma maior regulação, com mais legislação e um enforcement cada vez mais forte”, que acaba por responder também às exigências e valores da sociedade.

No entanto, a Compliance, por si só, acaba por ser manifestamente insuficiente para nortear a integridade corporativa e, consequentemente, garantir uma boa reputação. “Por ser compliant estarmos a ser éticos? Não, para sermos éticos é preciso fazer as coisas pelo motivo certo. E este é o caminho para, no final do processo, conseguirmos ser tanto éticos, como compliant”, defendeu Vítor Papão, general manager da Gilead Sciences.

Este é um novo paradigma em que a legislação e os reguladores – mesmo com poderes mais reforçados – acabam por não ser suficientes para que as empresas respondam ao escrutínio público (digital e tradicional) e construam uma boa reputação. É preciso responder aos reguladores, mas ir mais além e reforçar fatores como a ética, a integridade e o propósito.

“Estamos a assistir a uma mudança em que o business purpose é muito mais real e em que os lucros estão muito ligados ao lado social. E este business purpose tem de ser mais autêntico”, destacou Alexandra Abreu Loureiro, Head of Portugal na consultora Brunswick.  A tendência é também sublinhada por José Manuel Bernardo: “cada vez mais as empresas têm de perceber que o propósito não é apenas o lucro e que existe um ativismo que se repercute crescentemente nos boards, em que os acionistas exigem determinadas mudanças [ética e ambientais, por exemplo]”.

Consequências e estratégias

Costuma dizer-se que ‘quem não se adapta, morre’. Quando o tema é a ética na liderança e a reputação das empresas, tal significa que ‘quem não se adapta à nova realidade, é forçado a sair’. Essa foi uma das conclusões do estudo internacional da PwC sobre a ética dos CEO, cujos resultados foram lembrados na sessão do Rep.Circle – The Reputation Platform: cada vez mais presidentes executivos estão a ser forçados a abandonar os cargos por motivos éticos (em 2018, as faltas de conduta representaram 39% das saídas forçadas).

As demissões são consequências pessoais, mas o debate de dia 21 de outubro permitiu abordar os danos a longo prazo que a falta de integridade e ética tem nas empresas. José Manuel Bernardo lembrou efeitos como a publicidade negativa, o contágio da falta de ética em todos os níveis da organização, as perdas financeiras e o crescente número de investigações e contencioso. “Basta um ápice para as empresas se destruírem”, apontou, por seu lado, Alexandra Abreu Loureiro.

Em resposta, a monitorização da integridade na liderança e a gestão da reputação foram evidenciadas como estratégias essenciais neste novo paradigma. A gestão de crise é um caminho, “mas não deve dar um falso sentido de confiança”, frisou Ronald Schranz, Head of Austria na Brunswick, porque apenas resolve situações imediatas, sem um olhar mais profundo e contínuo na organização.

Neste sentido, Ronald Schranz sugeriu que as empresas sigam um caminho de “responsabilidade ativa”, em que, para além do lucro, “tenham de dar respostas eficazes à sociedade” e “ir mais além do que o mero ‘portar bem’”. As organizações – na pessoa dos seus líderes – devem privilegiar um propósito e um comportamento íntegro, mas sem o anunciarem como bandeira, defendeu o especialista, sob o risco de uma maior penalização do escrutínio público. Além disso, acrescentou, é preciso fazê-lo com autenticidade e espelhado na cultura da organização. Tudo para que, ao longo deste processo, as empresas alcancem um desempenho de valores, com boa reputação, resiliência e viabilidade.

José Manuel Bernardo reforçou também o papel da cultura da integridade, que “fomente nas organizações comportamentos adequados”, assim como a exigência de KPI (Key Perfomance Indicators) razoáveis, que respondam tanto aos resultados financeiros e ao propósito da empresa, e de processos e controlo “para conseguir medir e para atuar rapidamente – caso contrário, poderemos viver com lapsos de ética durante muito tempo, sem serem identificados”.

Estas mudanças começam a ser visíveis nas empresas de topo, ao nível internacional e nacional. “Na Novartis, temos evidentemente um programa de Compliance, mas temos também uma cultura de integridade – e isso é o mais importante – que incentiva as pessoas a serem éticas”, ressalvou Cristina Campos, diretora geral da Novartis Portugal, a partir da experiência da empresa. Também Paulo Teixeira, country manager da Pfizer, destacou que a empresa tem “um conjunto de mecanismos e procedimentos para que as pessoas não tenham receio de denunciarem práticas contrárias aos comportamentos e valores da empresa, com impacto na reputação”.

Banca e indústria farmacêutica: no holofote da pressão dos consumidores

Quando o tema é a reputação empresarial, há dois sectores que se destacam pela desconfiança (e consequente escrutínio) do público e pela importância da reputação como ativo de negócio: banca e indústria farmacêutica. Com isso em mente, este encontro do Rep.Circle – The Reputation Platform fechou com uma Mesa Redonda dedicada à gestão da reputação nos dois sectores, reunindo José Miguel Pessanha (administrador executivo do Millennium bcp), Teixeira dos Santos, Cristina Campos, Paulo Teixeira e Vítor Papão.

No decorrer do debate, tornou-se evidente a evolução dos dois setores nas últimas décadas, tanto em termos de regulação, como na própria postura perante a exigência da sociedade. “É preciso perceber qual a visão externa do banco e não cair no erro de tentar justificar ou desculpar. Luta-se pela reputação todos os dias”, destacou José Miguel Pessanha, lembrando que, nesta era digital, “as informações chegam mais rapidamente e que não se pode assumir que ninguém vai ler a nossa ata e que ninguém vai questionar as nossas decisões”.

Por seu lado, Teixeira dos Santos frisou quão importante é este tema para a banca: “a atividade central da banca é confiança e a confiança implica reputação. O grande desafio é recuperar a confiança no sector e nos agentes desse sector”, sobretudo perante o “crescente de exigência dos consumidores com as entidades com que se relacionam no seu dia a dia”.

Do lado da indústria farmacêutica, Cristina Campos verbalizou alguns dos riscos da era digital: “existe um desconhecimento do modelo de negócio da indústria farmacêutica e as pessoas falam de tudo, sempre com ódio, sem procurar conhecer os factos”. Vítor Papão concluiu, ao defender que “a indústria farmacêutica tem feito um longo caminho ao longo das últimas décadas que merece uma boa reputação – se a tem ou não, isso é outra conversa”.

Uma conversa que, aliás, reforçaria sinergias entre gestão da reputação e comunicação, fazendo eco das palavras que, um pouco antes, Alexandra Abreu Loureiro, proferia “o novo terror das empresas é o cyber, que pode acabar com uma empresa se não estiver preparada, se não tiver estruturas internas e externas, se não souber comunicar”, reforçando a necessidade de uma espécie de “Primavera Corporate” (alusão à “Primavera Árabe”) para a liderança, “na qual as empresas têm de renascer e aprender a comunicar numa nova realidade”.

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Governance e o Impacto na Reputação das Empresas

No próximo dia 21 de outubro, na Conferência ‘Governance e o Impacto na Reputação das Empresas‘, o Rep.Circle – The Reputation Platform apresenta bons e maus exemplos de Governance e debate as diferenças entre o cumprimento das regras de Compliance e a gestão da Reputação Corporativa – a perspetiva da banca e da indústria farmacêutica.

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