Reputação em tempos de guerra

Por estes dias, a invasão da Ucrânia pela Rússia domina a agenda ocidental e o combate está longe de se resumir a ataques bélicos e contra-ataques diplomáticos. Em 2022, a guerra também é digital e pública: discursos e negociações decisivos acontecem por videoconferência, nas redes sociais organizam-se movimentos de apoio e pressionam-se as autoridades competentes, na dark web organizam-se ciberataques dos dois lados da barricada ou vindos de guerrilheiros sem bandeira e as fake news assumem proporções de tal forma assustadoras, que dificultam a tarefa de distinguir verdade da mentira.

Esta será, provavelmente, a primeira vez que o velho continente assiste, em direto e em vários suportes, a um conflito com significativas implicações geopolíticas, económicas e humanitárias – um contexto que tem dado à sociedade civil motivos e ferramentas para exigir responsabilidades a organizações internacionais, atores políticos e, sem surpresa, ao mundo corporativo.  

As empresas dividem-se, por estes dias, em 3 grupos: as que continuam a sua comunicação habitual sem nenhuma referência ao conflito; as que manifestam a sua solidariedade para com a Ucrânia e os seus cidadãos e as que tomam medidas para, à sua escala, influenciarem o rumo da história. Agora, mais do que nunca, o posicionamento de uma empresa é indissociável do posicionamento do seu líder e os exemplos de CEO ativista multiplicam-se, um pouco por todo o mundo, à medida que se somam novos dias ao confronto. O período que vivemos é o exemplo claro de que permanecer em silêncio pode ser lido como uma forma de conivência e nenhuma insígnia encontra vantagens na associação – direta ou indireta – a uma guerra ou a uma tomada de posição tardia.

Este movimento seria expectável se pensarmos que os stakeholders procuram cada vez mais estabelecer, com as marcas, relações com significado e fundadas em valores comuns. Eis a prova de fogo: estarão as empresas dispostas a operar de acordo com o seu propósito e a tomar partido, sabendo que essas decisões terão implicações económicas sérias? Estarão as empresas empenhadas em merecer a confiança dos seus grupos de interesse, mesmo que o preço a pagar seja a perda de competitividade e a redefinição das suas relações comerciais? Sair ou não sair da Rússia: qual o preço de cada uma das opções? Se a saída se paga em dólares, ficar tem um custo muito maior e a divisa são danos reputacionais graves e globais. Um custo que, a longo prazo, voltará a ser convertido em moeda tangível e elevado a uma potência desconhecida.

O Reputation Circle procurou resposta a estas questões, junto de 66 gestores portugueses, e as conclusões não se fizeram esperar: para 69,1% dos inquiridos, as empresas que decidiram sair da Rússia fizeram-no em defesa da sua reputação, mais do que por um imperativo ético: um ponto de partida que espelha a importância deste ativo intangível, particularmente em resposta a uma crise. Num momento absolutamente definidor como o que vivemos, as empresas preferiram sacrificar valores económicos à sua reputação. Ou devemos dizer sacrificar o presente para preservar o futuro?

É nesta lógica perversa que se esconde o verdadeiro desafio para o mundo corporativo. Num contexto de instabilidade e pressão internacional, as empresas são obrigadas a escolher o que perder, para não perder tudo. Aqui chegados, importa dar alguma atenção aos detalhes. Do ponto de vista funcional, deslocalizar uma empresa de serviços é substancialmente mais simples do que fechar uma operação de retalho, mas façamos agora esta leitura pela lente do Governance: que impacto tem a decisão nos colaboradores? E no desenrolar do conflito? As sanções e boicotes económicos estão a atingir um alvo institucional ou toda a população russa indiscriminadamente? Sair do país pode representar um risco maior do que ficar, para alguns setores? Estará a opinião pública disposta a tolerar, por exemplo, a saída de farmacêuticas ou da indústria alimentar, sabendo que essa movimentação vai colocar vidas em risco? Penalizar a população russa como forma de pressionar o Governo é legítimo?

O que está, afinal, em causa é uma discussão ética e moral associada a valores económicos: as organizações são convocadas a esclarecer se vão ter lucro ao permanecer na Rússia e se os impostos que pagam no país vão ou não financiar o esforço de guerra. Trata-se de um retorno legítimo, que visa responder a necessidades emergentes, ou é puramente economicista? Será possível infligir dano económico sem consequências sociais? As perguntas multiplicam-se, mas as respostas, essas ainda estão a ser escritas em território ucraniano e por mares nunca antes navegados.

O ponto de viragem na reputação dos países e dos seus líderes

Por esta altura, está ainda por apurar o impacto de algumas zonas cinzentas na reputação das empresas, mas no que se refere à reputação dos países a resposta parece chegar com grande assertividade. Segundo 77,3% dos inquiridos no survey promovido pelo Reputation Circle, o país que mais se destaca na resposta ao conflito, logo depois da Ucrânia, é a Polónia. Uma afirmação que, em fevereiro deste ano, teria parecido retirada de um qualquer romance rebuscado, já que o país é frequentemente alvo de críticas relacionadas com a violação de Direitos Humanos ou tentativas de silenciar a imprensa. A mudança de perceção é, por estes dias, ilustrada com as imagens que nos chegam das fronteiras com a Ucrânia, revelando uma resposta imediata e efetiva no acolhimento de refugiados – 2,3 milhões desde o início do conflito, segundo dados do Alto Comissariado das Nações Unidas.

França também mereceu destaque por parte de 34,9% inquiridos, sobretudo pelo papel que tem desempenhado nas negociações de paz e na proteção de civis, com propostas como a criação de corredores humanitários. No pódio houve ainda espaço para a intervenção da União Europeia na mediação do conflito, assinalada por 35,8% dos gestores, e por oposição às vozes que acusam o velho continente de se esconder atrás da diplomacia.

Sem surpresa, esta avaliação lança pistas sobre os líderes que mais têm impressionado os gestores em Portugal. Ursula von der Leyen (47,8%) e Emmanuel Macron (41,8%) surgem destacados entre algumas figuras ocidentais, numa perceção que se divide entre o seu desempenho individual e a influência das instituições que representam. De resto, está ainda por apurar o impacto do conflito nas eleições presidenciais francesas: terá Macron conseguido desgastar a oposição de Le Pen, alegadamente financiada pelo Kremlin de Putin?

Não obstante, a atualidade parece ter encontrado um sinónimo para a palavra liderança: Volodymyr Zelensky (91,2%). Por entre todos os fatores que se esperavam imprevisíveis neste conflito, a ascensão do presidente ucraniano ocupa categoricamente o topo da lista. De ilustre desconhecido a case study internacional, o fenómeno Zelensky tem provado estar à altura de um desafio que, para além de político e estratégico, é um exigente exercício de comunicação. A agilidade com que se movimenta na comunidade internacional, o equilíbrio difícil entre a assertividade e a emoção nos seus discursos, a presença consistente em todos os meios e a acutilância com que desafia o mundo a responder serão, certamente, lições a figurar nos livros de História do futuro. Um exemplo prático, e mais doloroso do que seria desejável, que atesta a importância da reputação na construção de uma imagem sólida e digna de merecer o benefício da dúvida, por mais exigente que seja a missão.

Na guerra corporativa já há vencedores e vencidos

Poucos se arriscam a prever quem vai ganhar a guerra no terreno mas, nas empresas, o desfecho é já muito claro: ganharam todas as que abraçaram o ativismo com agilidade, transparência e consistência.  

Um pouco por todo o mundo surgem exemplos de organizações e líderes que se posicionaram ao soar das primeiras sirenes. Em fevereiro, como agora, todos os passos terão sido toldados pela dúvida, mas norteados por uma certeza maior: este é o momento de provar aos stakeholders que o propósito vive fora da moldura. Que é acionável e suficientemente sólido para suportar decisões estruturais, com impactos financeiros imediatos e de longo prazo.

Os vencedores desta batalha têm em comum a rapidez na resposta, a comunicação assertiva e frequente e a transparência. Uma fórmula eficaz que tem merecido a admiração da opinião pública e o respeito pela vulnerabilidade de todos os que ousaram ser proativos.

Menos animador será o futuro das empresas que esperavam passar pelo conflito sem serem notadas. Por força dessa convicção, a resposta ao repto foi tardia e desencadeada pela pressão internacional – um duro e duplo golpe na sua reputação que não será esquecido pelos stakeholders.  

A atual conjuntura veio relembrar empresas, países e líderes que todas as ações têm consequências, umas mais previsíveis que outras. “Fazer-se de morto”, que começou por parecer uma boa estratégia, está agora perigosamente perto de se tornar realidade. Por calcular fica o preço do silêncio, mas sabemos à partida ser elevado.

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Ensaio de Salvador da Cunha, CEO da Lift Consuting e fundador do Reputation Circle

Trabalho de campo realizado pelo Reputation Circle – The Reputation Platform, Centro de conhecimento para a reputação corporativa da Lift Consulting.

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Corrupção em Portugal: gestores preocupados com o impacto nas empresas e no país

  • Apenas 11,4% dos gestores esperam uma execução ética e transparente do PRR.
  • 67,5% dos líderes portugueses têm uma perceção generalizada de que a corrupção é um fenómeno habitual nas empresas que operam no país, apesar de 65% dos inquiridos desconhecer casos concretos de corrupção na sua organização.
  • Classe política (69,9%) e instituições desportivas (64,2%) são, para os gestores, os principais impulsionadores da corrupção.
  • Favorecimento de grupos de interesse é a principal consequência de corrupção para 80% dos gestores.
Ler estudo completo

O barómetro Corrupção e Transparência em Portugal, desenvolvido pelo Reputation Circle – The Reputation Platform em conjunto com a Kepler, procurou apurar o impacto do fenómeno na economia e competitividade das empresas que operam em Portugal. Uma análise que contou com a participação de 123 lideranças de topo e primeiras linhas das principais empresas com atividade no país.

Comecemos pelo impacto: 79,7% dos inquiridos aponta o favorecimento de grupos de interesse como causa e consequência, simultaneamente, já que promove uma distribuição desequilibrada da riqueza, com significativas perdas de competitividade.

Consequências da corrupção para a economia do país

Esta preocupação agudiza-se se pensarmos que Portugal está prestes a receber o maior pacote de ajuda financeira alguma vez concedido pela Comissão Europeia aos Estados-membros – uma notícia que foi acolhida pelas empresas com semelhantes doses de expectativa e incerteza.

A memória de execuções anteriores ajuda a explicar que apenas 11,4% dos líderes esperem uma intervenção ética, imparcial e transparente do Governo na atribuição destes apoios. De acordo com os líderes, as causas destes alegados desvios assentam, essencialmente, na falta de fiscalização (82,1%) e na burocratização excessiva (66,7%) – que, para alguns dos inquiridos, é propositada já que permite, por exemplo, o favorecimento de grupos de interesse. Imputações importantes que unem os líderes empresariais em torno de uma conclusão pouco otimista: a ineficiência e opacidade destes processos afastam o capital das reais necessidades do país e atrasam a tão necessária recuperação económica.

Execução ética e transparente do PRR por parte do Governo

Na outra face da moeda, segundo dados reportados pela Tutela a 31 de dezembro de 2021, o país atingiu, no último trimestre do ano, uma taxa de execução de 71% – o segundo melhor resultado de sempre no aproveitamento de fundos europeus, de acordo com Nelson Souza, Ministro do Planeamento.

Se o país ocupa lugares cimeiros na aplicação dos pacotes de financiamento e as empresas afirmam não sentir o impacto na economia real, que destino está objetivamente a ser dado a estes fundos?

Se o país ocupa lugares cimeiros na aplicação dos pacotes de financiamento e as empresas afirmam não sentir o impacto na economia real, que destino está objetivamente a ser dado a estes fundos?

Mesmo quando os números são animadores, à imagem dos que referimos acima, a divulgação e clarificação dos resultados tendem a esbarrar numa comunicação insuficiente e pouco assertiva. Um obstáculo muito presente ao longo deste estudo, já que é frequente os inquiridos assumirem o seu desconhecimento em relação aos temas em análise.

Corrupção nas empresas: o que falta fazer?

Mais esclarecedoras são as respostas que nos permitem caracterizar o fenómeno no país: para 46,3% dos inquiridos a corrupção é frequente nas empresas, essencialmente sob a forma de tráfico de influências. Contudo, é fora da esfera corporativa que se encontram os seus principais impulsionadores – poder político (69,9%) e instituições desportivas (64,2%). Estes resultados explicam-se, em parte, por uma perceção generalizada de impunidade, associada a alguns setores e respetivos dirigentes.

No que se refere à realidade corporativa, os gestores realçam os progressos na luta pela transparência, particularmente nas organizações que representam. Por outras palavras, as empresas portuguesas tendem a assumir publicamente o seu compromisso no combate à corrupção (59,35%), sustentado na criação de departamentos dedicados à gestão e monitorização das matérias ligadas ao Compliance (56,9%), assim como na criação de programas orientadores tais como códigos de conduta (73,2%) ou de whistleblowing (36,59%). Importa sublinhar que estes resultados, apesar de animadores, dizem respeito a empresas de maior dimensão e não espelham, necessariamente, a realidade do tecido empresarial português. Este, como sabemos, é dominado por Pequenas e Médias Empresas.

A sua empresa tem um responsável de compliance?

Apesar de conhecerem os canais de denúncia disponíveis, os colaboradores tendem a não reportar situações fraudulentas (46,4%), motivados em grande medida por um sentimento de insegurança (própria) e de impunidade (dos prevaricadores). Os dados revelam, ainda, um paradoxo assinalável: apesar da corrupção ser considerada um fenómeno frequente – nas empresas e no país – 65% dos inquiridos revela desconhecer casos concretos de corrupção na sua organização. Para este resultado pode contribuir a inexistência de uma definição clara de corrupção, abrindo espaço a interpretações à medida. Sem este ponto de partida, a repetição de práticas instituídas podem estar a fugir ao crivo por serem consideradas ou racionalizadas/ interiorizadas como sendo legítimas.  

Formas de corrupção identificadas na própria organização

Fiéis a esta linha de raciocínio, o desconhecimento é um argumento recorrente nas questões que procuram apurar a abordagem das empresas ao fenómeno: 43,5% desconhece se a corrupção é corretamente endereçada na empresa, 37,40% desconhece se existe uma comunicação regular de resultados, 26,8% não está a par da existência de auditorias e 41,5% refere não saber se a política anticorrupção da empresa enquadra especificamente contribuições políticas. Um dado alarmante, se recordarmos que a classe política está, de acordo com os inquiridos, frequentemente implicada no fenómeno.

De um modo geral, este grau de desconhecimento parece contradizer a convicção de que é necessário um sistema firme de fiscalização e responsabilização, por exemplo, num contexto de atribuição de fundos europeus. Estará este desejo condenado a perder assertividade dentro de portas?

De sublinhar, também, que as lideranças aqui inquiridas revelam uma consciência aguda das causas e consequências do fenómeno, para as empresas e para a economia do país. Por outro lado, quando questionados sobre os benefícios associados a uma operação transparente, os gestores destacam a boa reputação das personalidades e instituições de conduta exemplar.

Este investimento na transparência e, por consequência, na reputação, materializa-se num retorno muito concreto, também ele assinalado pelos inquiridos: reforço de confiança e vantagem competitiva.

Numa altura em que as organizações são cada vez mais convocadas a assumir uma gestão responsável, os resultados deste estudo relembram-nos que a transparência é um poderoso catalisador na construção de relações sólidas e na criação de valor para os vários grupos de interesse.

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O meu primeiro relatório de sustentabilidade

O Grace – Empresas responsáveis vai promover um workshop online dedicado a tema do reporte, no dia 4 de maio, às 14h.

A iniciativa dirige-se aos profissionais que estão a dar os primeiros passos no desenvolvimento de um relatório de sustentabilidade – uma medida de transparência essencial às empresas e que permite definir uma matriz de comparação entre players de diferentes setores.

Conheças o programa e garanta a sua presença aqui.

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Empatia: um investimento de baixo custo e grande retorno

Vamos tirar o elefante da sala: a empatia é um tema difícil de tratar em contexto corporativo, dado o seu potencial para degenerar numa narrativa de autoajuda ou – no extremo oposto – numa desvalorização absoluta das chamadas soft skills. Nas próximas linhas, e no Corporate Code for Reputation Excellence, o desafio é fazer o caminho do meio, esclarecendo a importância deste princípio na dinâmica das organizações, sem lhe tirar objetividade.

Sabendo que se assiste, atualmente, a uma certa mercantilização de valores – com destaque para os que são presença assídua nos códigos de boas práticas – a diferenciação passa pela autenticidade e pela genuína preocupação com o outro. Este é, porventura, o raciocínio fundador:  a prioridade tem de ser cuidar das pessoas e, em consequência desse bem-estar, as empresas observam ganhos de produtividade.

Falar de resultados neste debate é fundamental por duas razões: por um lado, pela necessidade de produzir evidência que sustente as decisões estratégicas da organização e, por outro, pela urgência de tornar conceitos como a empatia tangíveis, mensuráveis e acionáveis. Ser empático, em particular numa função de liderança, não significa ser permissivo ou menos exigente. Pelo contrário, a empatia ajuda a construir uma plataforma de entendimento e cooperação, fundamental ao cumprimento de objetivos. É esta dimensão relacional e iminentemente personalizada que dificulta tarefas como a definição de um líder empático, mas arrisquemos avançar alguns pontos de partida. Se o desafio é colocar-se no lugar do outro, importa fazê-lo de forma consequente. Conhecer a sua realidade e os desafios quotidianos, pela voz do próprio, e resistindo a construções prévias, com base na nossa experiência ou perceção. Um desprendimento particularmente importante quando falamos, por exemplo, de empresas que combinam várias geografias ou resultam da fusão de diferentes culturas organizacionais. Nestes contextos, resistir à tentação de impor referências e evitar julgamentos enviesados é uma manifestação prática da empatia que aqui tentamos caracterizar – perante um ambiente potencialmente hostil, quer a nossa posição seja maioritária ou minoritária, será certamente mais útil robustecer o que há em comum, do que inflamar o que se afigura diferente.

Para este exercício muito contribuí o propósito. Mais uma vez, não a sua formulação teórica, mas a efetiva resposta às perguntas “porque estamos aqui e por que razão seguimos determinada conduta?”. De resto, ter disponibilidade para questionar e ser questionado é um suporte fundamental a esta ativação, já que permite, por um lado, justificar as decisões tomadas, e por outro, perceber que eco fazem na organização. Do mesmo modo, cultivar relações transparentes e autênticas abre portas à construção de um ambiente seguro, no qual todos são convidados a reconhecer as suas vulnerabilidades e encarar o erro como uma oportunidade de aprendizagem.

É com este pano de fundo que assistimos, gradualmente, a uma mudança de paradigma na realidade das empresas: pouco importa ser a melhor do mundo se não se é a melhor para o mundo. Um ponto de viragem que acarreta a responsabilidade acrescida de inspirar, não só colaboradores e clientes, mas toda a cadeira de valor.

Consistência e autenticidade: as aliadas de uma empatia em construção

Embora sejamos tentados a pensar que a empatia é uma qualidade intrínseca e com a qual se nasce (ou não), a verdade é que esta competência pode e deve ser trabalhada, tendo por base o autoconhecimento. Por que razão me é difícil ser empático? Que tipo de circunstâncias sou incapaz de gerir? Que outras posso trabalhar? O denominador comum neste exercício é a genuína disponibilidade para ver o mundo pelas lentes do outro, mesmo quando a nossa bagagem ou a nossa personalidade indicam o caminho contrário. Assumir esta vulnerabilidade é tão importante como procurar a solução ou socorrer-se de ferramentas – ou pessoas – que ajudem a construir estas pontes.

Estabelecidos os princípios fundadores, a destreza vem da prática, da rotina e da consistência com que se repetem determinados comportamentos – como a escuta ativa – até serem assimilados como a nossa resposta natural. Vem da proximidade e de uma comunicação não verbal alinhada com o que se diz. Vem do esforço continuado de humanizar as relações, por mais automatizada e rígida que seja a atividade. Boas práticas extensíveis a toda a organização, mas que constituem, para as lideranças, um desafio acrescido: ter a capacidade liderar pelo exemplo, de ser antes de parecer. O caminho é longo e nem sempre linear, mas parte de uma premissa rara em gestão: cultivar a empatia é grátis!

Em suma, desenvolver uma atitude empática pressupõe:

  • Proximidade e escuta ativa – estar disponível para conhecer os desafios e expectativas do outro
  • Compromisso genuíno e autêntico – garantir o bem-estar dos colaboradores é a meta e não o veículo
  • Consistência – cultivar uma rotina de partilha e comunicação bidirecional
  • Confiança – conquistada em resultado da coerência e credibilidade relacional
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The power of doubt and the rise of trust

A Said Business School, Oxford University promove no dia 18 de março um evento online dedicado aos tempos de incerteza que vivemos e a importância de recuperar a confiança dos stakeholders.

No painel marcam presença Rachel Botsman, Trust Expert; Andrew White, Senior Fellow in Management Practice, Saïd Business School e Michael Smets, Professor de gestão na Saïd Business School – um grupo diversificado que vai procurar esclarecer qual o papel dos líderes na construção de um futuro próspero, alavancado na confiança e na mitigação da dúvida. Este tema ganha particular importância na atual conjuntura, já que o mundo atravessa uma crise geopolítica de uma magnitude preocupante, o fornecimento de energia e matéria-prima está em risco e até a prestação de cuidados de saúde tenta ainda recompor-se após uma pandemia inesperada.

Saiba mais sobre o evento e inscreva-se aqui.

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O Essencial do Framework ESG e a sua relevância para o Ecossistema Empresarial

O GRACE – Empresas Responsáveis, organiza no próximo dia 22 de fevereiro, às 11h30, um evento online dedicado ao essencial do framework ESG.

As empresas estão sob escrutínio crescente no que se refere ao seu impacto na sociedade e à capacidade de fazer uma gestão responsável. O cumprimento de critérios ESG (Environmental, Social and Governance), alinhados com o propósito da organização, são o alicerce que sustenta a prosperidade do negócio a longo prazo.

Saiba mais e garanta a sua inscrição aqui.

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Crucibles of leadership learning

No dia 14 de janeiro, às 16h, a Saïd Business School vai promover um evento digital sobre liderança e a capacidade de tirar partido de contextos desafiantes.

O painel será composto por John Flint, CEO do UK Infrastructure Bank; Sally Maitlis, docente em comportamento organizacional e liderança e Chris Moos, docente em estudos organizacionais. Os oradores serão convidados a partilhar a sua experiência no que se refere a uma qualidade pouco relevada por alguns líderes: a capacidade de aprender e evoluir com os desafios. A conversa inclui, por isso, temas como o sentido de dever, a importância de colocar as pessoas no centro das preocupações e de que forma pode a resiliência estar ao serviço das lideranças e das suas equipas.

O evento será transmitido no site da Saïd Business School e não necessita de inscrição prévia.

Saiba mais aqui.

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Reputation Circle debate os desafios da Sustentabilidade nas empresas

O Reputation Circle iniciou este mês o ciclo de debates com vista à co-construção do Corporate Code for Reputation Excellence, um documento orientador com foco na gestão de uma boa reputação corporativa.

A primeira sessão, dedicada à Sustentabilidade, começou por identificar algumas perguntas de partida, sem as quais nenhuma política ESG é efetiva: o que é, afinal, sustentabilidade? O que significa ter uma operação sustentável? Que conceitos fazem e não fazem parte desta abordagem? Que sinónimos estão a ser abusivamente utilizados como bandeiras?

As respostas nem sempre são evidentes, mas os 8 gestores de topo, convidados para este grupo de reflexão, subscreveram unanimemente a necessidade de lhes dar visibilidade antes de qualquer intervenção.

O debate contou, por isso, com um grande sentido prático e permitiu identificar 3 pontos de partida essenciais:

  • Implementar medidas com vista a uma operação mais sustentável deve começar por uma forte aposta na literacia, de modo que todos os conceitos sejam clarificados e se possa desenhar uma estratégia exequível. Saber, por exemplo, que sustentabilidade não é sinónimo de ambiente e que estas medidas não podem ser independentes do negócio são passos essenciais a uma visão esclarecida e orientada aos resultados. Nesta fase de diagnóstico, importa também conhecer o nível de maturidade de cada organização e as suas metas concretas no que se refere aos critérios ESG, sendo certo que este caminho deve ser trilhado em articulação com o próprio negócio.
  • Integrar, medir e rentabilizar são 3 verbos essenciais quando se fala de sustentabilidade nas organizações. Tornar a sustentabilidade sustentável responde a dois desafios basilares: por um lado, garantir que existem ganhos de curto prazo, com impacto direto negócio; por outro, acautelar que a estratégia contempla medidas de médio e longo prazo, com vista a monitorizar e ajustar este percurso. Este é um debate necessariamente financeiro, já que a própria definição de prosperidade evoluiu: se o lucro de curto prazo for obtido de uma forma que comprometa o futuro, a empresa não conseguirá manter-se em atividade. Do mesmo modo, se a organização não conseguir fazer prova da sua utilidade, estará condenada ao descrédito por parte dos diferentes stakeholders.
  • Comunicar sustentabilidade é tão desafiante quando decisivo para as organizações, já que influencia de forma significativa a perceção dos diferentes stakeholders. Numa perspetiva de comunicação interna, importa garantir que a organização incorpora os princípios ESG como parte da cultura e não como um requisito isolado e pontual. Fora de portas, o desafio é contornar o raciocínio perverso que se construiu à volta de conceitos como green ou social washing: as empresas parecem inibir-se de comunicar as suas iniciativas – autênticas – por recearem a associação a este tipo de manipulações. Um receio que urge contrariar, sob pena de desperdiçar um retorno reputacional significativo. Em resposta à regulação, os desafios de comunicação – cada vez mais exigentes – são igualmente uma oportunidade para estandardizar métricas e objetivos. Medir e auditar indicadores mais objetivos será, seguramente, um desafio operacional, mas é também um meio para alcançar uma visão holística da sustentabilidade.

Corporate Code for Reputation Excellence

Para criar um documento acionável, com o qual empresas e gestores portugueses se identifiquem, o Reputation Circle vai dar continuidade a um ciclo de debates, convidando personalidades representativas dos diversos setores de atividade para se juntarem à reflexão e co-redigirem o texto final. Assim, nos próximos 6 meses serão promovidos mais 6 encontros, um por pilar, dos quais resultará a versão final do Corporate Code for Reputation Excellence.

Terminada a redação deste documento orientador – prevista para o verão de 2022 – o Reputation Circle pretende lançar o repto à comunidade empresarial nacional para a subscrição e adoção daquele que será o primeiro documento a reunir as empresas portuguesas em torno de um compromisso comum: a reputação corporativa e as melhores práticas a que ela obriga.

O esqueleto desta carta de princípios foi desenhado pelo Reputation Circle com a participação ativa do seu Conselho Consultivo, um grupo de 11 personalidades de referência no panorama empresarial português. Organizada em 7 pilares essenciais – Propósito, Empatia, Ambiente de Trabalho, Inovação, Sustentabilidade, Transparência e Métrica – o projeto resulta dos estudos e debates promovidos por este centro de conhecimento em torno da importância da reputação das organizações, num mundo em aceleradas condições de mudança e incerteza. Um mundo em que os fatores económicos, ambientais, sociais e de governança (EESG) são percebidos, cada vez mais, como elementos críticos de sucesso ou fracasso, de boa ou má reputação. Sabemos, por isso, que esta realidade que deve determinar a forma de agir e de comunicar das empresas e dos gestores, decisões que serão decisivas para a construção e gestão de uma boa reputação corporativa.

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Um líder de confiança é um líder com boa reputação

Muito se escreve sobre as catacterísticas de um bom líder mas arriscamo-nos a dizer que todas elas culminam num objetivo comum: merecer a confiança dos diferentes stakeholders. O desafio é tanto maior quanto mais diversificados forem estes intervenientes, numa altura em que as oganizações são desafiadas a responder a exigências crescentes e que vão muito para além da sua oferta comercial.

Na perspetiva de Ron Carucci, co-fundador e partner na Navalent, esta relação constrói-se com consistência e transparência, valores que sustentam as suas 4 recomendações:

  • Clarificar os valores que orientam a sua conduta e pô-los em prática a cada momento. Na reputação, como nos negócios, não basta parecer, é preciso ser.

  • Tratar com respeito e dignidide todos os que, diariamente, contribuem para a prosperidade da organização. Este princípio passa, entre outros exemplos, por permitir e promover a vulnerabilidade – própria e das suas equipas – garantindo um ambiente de trabalho saudável, produtivo e assente na segurança psicológica.

  • Ser equilibrado na partilha de informação pessoal e profissional. É importante dar-se a conhecer e ser um confidente sempre que necessário, mostrando e aceitando a humanidade dos que partilham essa jornada. A bem da eficiência, importa também garantir que todos os intervenientes dispõem da informação necessária à tomada de decisão e que a mesma flui de forma transparente e construtiva.

  • Ser um exemplo vivo da cultura da empresa e uma força unificadora. Esta recomendação é particularmente importante em períodos de incerteza, como o que vivemos, já que nos relembra a urgência de ganhar e manter a confiança de todos os grupos de interesse, de quem se espera ter o benefício da dúvida.

“Se ambiciona uma carreira de grande influência e impacto, comece por cultivar uma reputação de confiança”.


Ron Carucci

Neste artigo, publicado na Harvard Business Review, Ron Carucci detalha as razões pelas quais estes 4 pilares ajudam a definir o perfil de um bom líder, partindo de um dos sentimentos mais caros à reputação: a confiança.

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Corporate Code for Reputation Excellence

O Corporate Code for Reputation Excellence, uma iniciativa do Reputation Circle, pretende ser um documento orientador com foco na construção e gestão de uma boa reputação corporativa. 

Organizada em 7 pilares essenciais – Propósito, Empatia, Ambiente de Trabalho, Inovação, Sustentabilidade, Transparência e Métrica – esta carta de princípios resulta dos estudos e debates promovidos pelo Reputation Circle em torno da importância da reputação das organizações num mundo em aceleradas condições de mudança e incerteza. Um mundo em que os fatores económicos, ambientais, sociais e de governança (EESG) são percebidos, cada vez mais, como elementos críticos de sucesso ou fracasso, de boa ou má reputação. Uma realidade que deve determinar a forma de agir e de comunicar das empresas e dos gestores. Porque, quando falamos de reputação, importa ser, mas também é preciso parecer.

O esqueleto do documento foi desenhado pelo Reputation Circle com a participação ativa do seu Conselho Consultivo, um grupo de 11 personalidades de referência no panorama empresarial português. Por ser uma ferramenta que se pretende de aplicabilidade prática, a iniciativa vai reunir líderes dos mais diversos setores de atividade com vista a incorporar os seus contributos e co-construir um código de boas práticas, alinhado com a realidade empresarial portuguesa.

A criação do texto final

Para criar um documento acionável, com o qual empresas e gestores portugueses se identifiquem, o Reputation Circle vai agora criar grupos de trabalho por pilar, convidando personalidades representativas dos diversos setores de atividade para se juntarem à reflexão e co-redigirem o texto final. Assim, nos próximos 7 meses serão promovidos 7 encontros, um por pilar, dos quais resultará a versão final do Corporate Code for Reputation Excellence. 

O Reputation Circle prevê, por isso, que no verão de 2022 esteja pronto a lançar o repto à comunidade empresarial nacional para a subscrição e adoção daquele que será o primeiro documento a reunir as empresas portuguesas em torno de um compromisso comum: a reputação corporativa e as melhores práticas a que ela obriga.

O texto fundador desta iniciativa pode ser consultado aqui: 

Corporate Code for Reputation Excellence

 

Importância de uma reputação corporativa de excelência

Os ativos intangíveis representam hoje mais de 80% do valor de uma empresa, sendo a reputação o mais importante.  As vantagens deste ativo tornam-se a cada dia mais evidentes num contexto global, de constantes alterações geopolíticas e socioculturais – associadas à evolução tecnológica e acelerada digitalização – que vieram alterar por completo o contexto empresarial, criando novas pressões à gestão das empresas. Em simultâneo, a valorização da responsabilidade social corporativa é cada vez maior, o que se reflete numa maior expectativa sobre a identidade e o propósito das organizações, assim como sobre o papel que estas assumem na sociedade e na resolução de problemas coletivos.

Daí que se torne claro que uma boa reputação, construída de forma sólida, resulta numa clara vantagem competitiva e aumenta o valor da empresa, para além de minimizar a volatilidade e o risco financeiro.

É também seguro que uma reputação firme assegura às organizações condições muito positivas de captação e retenção de talento, um dos maiores desafios das empresas nacionais.

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